Блог by admin

Делегирование полномочий

Делегирование у руководителей, как секс у подростков,
все думают, что у других всё получилось, а на самом деле нет.
Неизвестный автор

Делегирование полномочий в компании

Для чего нужно делегирование полномочий в компании

Делегирование полномочий — это то, что нужно всегда. Потому что как только руководитель делегировал одни задачи, ему удается решить задачи следующего масштаба — пора делегировать и их. Поэтому необходимость делегировать есть всегда и у любого руководителя.

Более того, делегирование полномочий является основной задачей руководителя. Чтобы делегировать задачу, руководителю необходимо организовать рабочий процесс, организовать работу сотрудников, учить и развивать менее квалифицированных или более дешевых сотрудников. Вторая цель делегирования — переложить часть ответственности на сотрудников и высвободить свой управленческий ресурс для решения более масштабных и сложных задач.

Громадное количество людей интересуется этой темой, что-то спрашивает, обменивается мнениями. А по факту нет ни одного человека, у которого это получилось.

Способы делегирования полномочий

Делегирование задач (out-tasking)

Первый способ делегирования полномочий — делегирование задач, или out-tasking. Для этого используются всевозможные помощники, помощницы, которые решают конкретную задачу.

+

  • Можно увидеть конкретный результат — задача либо решена, либо нет;
  • Могут выполнять достаточно низкоквалифицированные люди, без полного понимания бизнеса, без каких-то уникальных знаний и компетенций;
  • Хорошо помогает оперативно высвободить время руководителя.

—

  • Любой, даже самый маленький бизнес, состоит из десятков тысяч задач, и прописывать их все детально для помощника практически невозможно. И очень быстро возникает желание само написание задач делегировать на кого-то еще, что может привести к путанице;
  • У исполнителя нет четкой картины того, что он делает и зачем — нужна максимальная конкретность от руководителя.

Сейчас появился сразу несколько порталов с удалёнными помощниками — work-zilla.com, youdo.com. На этих порталах очень хорошо можно потренироваться в конкретности, потому что люди в Ворк-Зилле заинтересованы в том, чтобы выполнить именно то, что хочет заказчик. Тогда и только тогда проходит оплата. Они сами задают уточняющие вопросы и не берутся за неконкретные задачи, если не понимают их до конца. Если на подобные сайты писать задачи, то руководитель увидит весь масштаб своей неконкретности, потому что будет получать массу разных результатов, и совсем не таких, которых он планировал получить.

Делегирование функций или бизнес-процессов

Второй способ делегирования полномочий — делегирование функций или бизнес-процессов. Например, бизнес-процесс написания статьи подразумевает взятие интервью, его транскрибацию, корректировку, размещение. Все это — конкретный маленький бизнес-процесс, набор функций, набор действий, делегировать которые можно, только имея понимание конкретных действий с результатом.Если это подразумевает принятие решения, то определенный алгоритм принятия решений. Самое важное — иметь отработанный алгоритм действий.

+

  • Очень хорошо помогает выстраивать работу как текущих сотрудников, так и наемных либо новых сотрудников;
  • Работа остается прозрачной для руководителя и позволяет технологизировать вообще сам бизнес.

—

  • Руководитель может не знать, что конкретно нужно. Чтобы написать статью, чтобы настроить сайт, что-то еще. А когда нет конкретного понимания связи действий с результатом, то этот способ делегирования полномочий не подходит.

Этот подход кажется мне наиболее эффективным, наиболее дефицитным у руководителя на текущий момент.

Делегирование бизнес-проектов

Делегирование бизнес-проектов — когда руководитель делегирует своему сотруднику задачу, которую пока сам не до конца знает, как решить, и ожидает, что ему поможет её решить сотрудник. Например, когда нужно что-то исправить в сайте, получить какой-то результат, который до этого не получал руководитель сам — это называется делегирование бизнес-проекта, то есть тестирование некой гипотезы.

+

  • У руководителя появится человек, в чем-то более компетентный, чем он.

—

  • Такое делегирование может принести результат, а может и не принести. И если это не принесет результата — руководитель не будет понимать причин неудачи.

Самое важное в процессе делегирования бизнес-проектов — руководителю договориться со своим сотрудником о том, в каком виде он получит сначала план решения задачи, потом план способов и форм контроля. Чтобы все-таки у руководителя была возможность понимать связь действий сотрудника с результатом. Была возможность понимать, что происходит, каков сам процесс, была возможность с помощью своего сотрудника разбираться в том, в чем он до этого не разбирался.

Делегирование ответственности

Большинство руководителей под делегированием полномочий подразумевают именно делегирование ответственности — когда руководителю неважно, каким способом будет решена задача, но нужно, чтобы человек отвечал за показатели и не отчитывался по процессу. Вот про это как раз больше всего людей говорит, про это рассказывают на курсах MBA и всевозможные бизнес-тренеры.

+

  • Мечта каждого руководителя — ничего не контролировать, так как есть люди, на которых он может опираться.

—

  • Чаще всего это иллюзия. Редко кому это удается, потому что при делегировании ответственности, скажем, за развитие какого-то направления компании, за открытие нового офиса, за новое направление продаж, за новое направление привлечения клиентов, — результаты работы сотрудника будут максимально непрозрачны для руководителя;
  • Вследствие непрозрачности процесса для руководителя пропадает понимание связи действий сотрудника с результатом, за который он платит ему деньги.

Руководитель никогда не сможет понять реальные причины проблем, было ли сделано все, что нужно или нет. Если сотрудник говорит, что цели достичь невозможно, то руководитель не будет знать, почему — бизнес становится гораздо менее прозрачным и менее управляемым для руководителя.

Соответственно, если результата нет, то исправить свою ошибку руководителю будет очень тяжело. А если результат есть, то сотрудник, на которого делегировали ответственность, всегда будет хотеть больше денег, больше власти. Потом он будет хотеть свое аналогичное дело, потому что он работает, старается, вкалывает, — плоды его труда пожинает руководитель. А процесс по-прежнему остается для руководителя непрозрачным. И в случае смены человека он будет вынужден повторить все ошибки заново.

Проблемы при делегировании полномочий

Отсутствие четких критериев делегирования полномочий

Самая главная проблема, лежащая в основе всех остальных — о делегировании полномочий много говорят, но нет четких критериев и определений. Поставил сотруднику задачу — это делегирование? Если сотрудник сделал ерунду — это делегирование? Или, скажем, руководитель взял топ-менеджера и сказал ему копать на север. Или нанял помощницу, или позвал своего руководителя, и сказал ему, что теперь за все отвечаешь ты, ты — директор. Делегирование ли это? Никто не знает, ни у кого нет ответа на этот вопрос.

Отсутствие понятных методик делегирования полномочий

Вторая проблема — непонятно, как это делать. Есть масса советов на эту тему от разных «гуру менеджмента» с точки зрения правильного отношения к делегированию полномочий между сотрудниками, а что конкретно делать в конкретных ситуациях — нет. Методик делегирования полномочий по принципу: задача, решение, делай А-Б-В, показатель эффективности и FAQ по вопросам «Что если…?» — таких методик нет ни одной. Нигде. Я ради интереса прошерстил весь интернет — ничего похожего не нашел.

Громадное количество собственников продолжает нанимать наемных управляющих, расстраиваются от их результатов, расстраиваются, когда бывшие сотрудники открывают аналогичный бизнес. Но продолжают делать то же самое, потому что не видят никаких альтернатив и слабо понимают, что они хотят получить в результате.

Обычные попытки делегирования полномочий в компаниях

Обычно — примерно одни и те же 3 варианта:

  1. Делегируют на наемного управляющего полностью. Результатов нет — ходят, у всех спрашивают: менять или не менять. И неважно, поменяют они его или нет, работа не становится более прозрачной, понимание бизнеса у руководителя от этого не улучшается.
  2. Пытаются делегировать ответственность на текущих сотрудников. Делегируют, видят, что сотрудники не справляются, и возвращаются на шаг назад. То есть с первой же ошибки сотрудника забирают на себя контроль обратно.
  3. Пытаются делегировать полномочия, не спросив согласия подчиненного. Скажем, был руководитель отдела продаж, а собственник бизнеса решил сделать его коммерческим директором, не спрашивая у него, подразумевая, что тот обрадуется. Так делают большинство руководителей.

Все 3 решения абсолютно неэффективны, потому что они приводят ровно к тем проблемам, о которых мы говорили вначале.

Реальные причины проблем с делегированием полномочий

Реальные причины этих проблем заключаются в том, что у руководителя/собственника не хватает понимания связи действий сотрудников с результатом, так как отсутствует понимание самого производственного процесса детально.

Объясню на примере.

Генри Форд знал свой бизнес досконально. В одной из книг он описывал, что у него на фабрике было 7 882 разного рода функций. Из них 949 были обозначены как трудная работа, требующая абсолютно здоровых, сильных людей. 3 338 требовали людей с нормальной, физически развитой мускулатурой. Остальные 3 595 не требовали никакого телесного напряжения, они могли быть выполняемы самыми слабыми мужчинами, женщинами, подростками.

Эти легкие работы, в свою очередь, были классифицированы, чтобы установить, какие из них требуют нормального функционирования конечностей и органов чувств. И Форд знал, что 670 работ могут выполняться безногими, 2 637 — людьми с одной ногой, 2 безрукими, 715 однорукими, 10 слепыми и так далее.

Конечно, Форд был маньяком своего рода, но это давало ему возможность невероятно эффективно выстраивать работу. То есть он досконально знал, кто и что делает, зачем, каким образом создается польза. Помимо этого, он знал, что для обучения разного рода работам требуются разные затраты времени: 43% работ можно было обучить людей за один день, 36% — за 1–8 дней, 6% — за одну-две недели, 14% — за один месяц. И был только 1% работ, которому нужно было учиться от 1 года до 6 лет.

Таким образом, он мог выстраивать работу своей компании. Он понимал, что 15% людей — это некий золотой фонд компании, с которыми нужно развивать отношения, давать им возможности для роста в компании, предпринимать все возможные усилия для того, чтобы сделать их работу более легкой, эффективной и интересной для них. 80% сотрудников можно просто нанимать на вес — я не знаю, как это по-другому сказать, при такой прозрачности работы. Если сотрудник не справляется, его можно легко заменить, понятна стоимость замены того или иного сотрудника.

Я практически не знаю руководителей, которые могут похвастаться таким знанием своего бизнеса. И реальная причина того, что людям не удается делегировать, именно в том, что они не понимают связи действий своего бизнеса с результатом. Не понимают, ни за какие нюансы их продукта или услуги платит клиент, ни каким образом эти нюансы создаются, никто что делает для этого в процессе работы. Не видят работу своей компании так детально, как ее видел Форд.

Если пойти еще на уровень глубже, то есть некое основное заблуждение, которое лежит в основе этой ситуации. Обычно, когда люди только открывают собственный бизнес, как они представляют себе бизнес в будущем? Они представляют себе, что можно лежать под пальмой, в прохладной тени от палящего солнца, а волна будет приносить тебе деньги. Ты нажимаешь на какую-то кнопку, которая запускает какой-то невероятный процесс, и волной тебе приносит деньги.

А по факту получается, что руководитель тащит на своей шее телегу с сотрудниками, клиентами, поставщиками, попутно догружая туда недостающее. А если у этого человека есть проявленные лидерские качества, то он тащит не один, а с командой, как в картине «Бурлаки на Волге».

Потому что бизнес — механизм, которым нужно управлять, который без пилота не может работать в принципе. Задача собственника — создать тот самый механизм для зарабатывания денег. Механизм, который приносит пользу людям и как показатель этого, приносит деньги. А роль собственника — по-прежнему управлять этим бизнесом, то есть принимать ключевые решения на основе показателей обратной связи, которые он получает от сотрудников. А из-за упомянутого заблуждения и приходят к тому, что человек пытается делегировать всю ответственность за свой бизнес, а не построить эффективный механизм.

Рекомендации для эффективного делегирования полномочий

Шаг #1. Прописать ключевые бизнес-процессы

Составить видение того, каким образом должна работать компания. Без этого элемента у нас не обходится ни один найм руководителя для нашей компании или для клиента. Нужно прописать цикл взаимодействия с клиентом, или производственный цикл одного ключевого бизнес-процесса, который создает ту самую пользу. Прописать этапы коммуникации с клиентом, что происходит на каждом этапе для того, чтобы перевести клиента на следующий этап.

Из этого мы понимаем хотя бы базовый набор функций и можем описать бизнес-процессы управления этими функциями — за какими частями этих бизнес-процессов обязательно нужно следить и повышать их эффективность.

Шаг #2. Спланировать идеальную оргструктуру

Имея конечный бизнес-процесс, который осуществляют линейные сотрудники с клиентом, мы можем подготовить организационную структуру. Идеальную, в которой мы сможем поиграть и по-разному разделить зоны ответственности между сотрудниками, по-разному разбить функционал, подвигать. И посмотреть, проанализировав, чтобы не было сотрудников, перегруженных показателями, функционалом или с противоречащими функциями в одном человеке.

Шаг #3. Прописать показатели эффективности

Более-менее гармонично распределив функционал, мы можем прописать показатели эффективной работы каждого сотрудника. Мы пока это не ставим в KPI сотруднику конкретно к мотивации, мы пока просто предполагаем показатели труда.

Шаг #4. Составить план изменения компании

Следующий этап — составить план изменения компании. У нас это называется «динамическая оргструктура», когда мы прописываем видение организационной структуры на квартал, на год и на три, например. И в этот момент становятся понятны многие важные вещи:

  • Каковы ключевые задачи на текущий момент;
  • Какие функции уже можно и нужно делегировать с себя, то есть отточенные бизнес-процессы, которые руководитель уже сейчас выполняет;
  • Что нужно внедрить в работу компании;
  • Какие бизнес-процессы нужно прояснить или оптимизировать, то есть разобрать более детально.

Со всеми этими задачами мы идем к текущим сотрудникам, проясняем их личные профессиональные цели — куда хотят развиваться, что им нравится делать. Получаем наиболее полную картину по тому, что делают сотрудники сейчас, что нужно нам. И после этого выбираем сотрудников, которым будем что-либо делегировать.

Шаг #5. Согласовать делегирование полномочий с подчиненным

Приходим и говорим, например, руководителю отдела продаж: «смотри, ты хотел заниматься более стратегическими задачами, тебе нравится аналитика, планирование и организация работы управленцев — вот у нас есть задача, нам нужен коммерческий директор, который готов отвечать не только за продажи, но еще и за маркетинг и часть финансовых показателей. Хочешь двигаться в этом направлении или нет?

Если да, то иди готовь план того, как ты планируешь это реализовывать, как ты планируешь передавать свои полномочия и брать полномочия коммерческого директора.»

Под какие-то задачи руководитель не находит сотрудников и нанимает их извне. Но уже не по принципу «дадим парню попробовать, может быть, у него получится», не по принципу делегирования ответственности, а под более-менее конкретные бизнес-процессы, бизнес-задачи, бизнес-проекты.

Вот это и есть, на мой взгляд, самый эффективный способ делегирования полномочий. При этом сам процесс остается для руководителя прозрачным — он хорошо понимает, что работает, а что не работает.

Шаг #6. Соблюдать очередность действий

Даже просто выполнив все вышеперечисленные рекомендации, руководитель сможет ответить себе на те самые извечные вопросы, который он сейчас пытается задавать другим людям на всевозможных курсах MBA, тренингах, программах повышения квалификации и всем остальном:

  • Как выстроить контроль в процессе роста компании;
  • Как выстроить систему, которая не только функционирует самостоятельно, но и развивается самостоятельно;
  • Как собственнику подготовить почву для выхода из оперативного управления компанией;
  • Как выделить, выстроить, формализовать ключевые бизнес-процессы;
  • Что строить самому, что силами сотрудников.

На все эти вопросы, разбирая свой собственный бизнес, любой руководитель сможет ответить сам, если он будет понимать, каким образом его компания создает пользу для конечного клиента.

Единственное, что ни в коем случае нельзя делегировать — ответственность за результаты всего бизнеса. Потому что в этот момент бизнес перестанет быть бизнесом собственника. Можно делегировать маленькими частями, но ответственность за весь бизнес всегда остается на собственнике.

Семён Лесков