Как построить бизнес-систему

Продолжая цикл статей о бизнес-системах, хотели рассказать вам о последовательности минимально эффективных действий, которые помогут вам перевести ваш бизнес на следующий уровень.

Есть методика работы, последовательность минимально эффективных действий, которую мы предлагаем людям, чтобы они могли принять решение: нанимать/не нанимать людей. Вот есть у вас куча задач, эта методика поможет понять вам, что из этих задач делать самому, что на аутсорс, что делать наемными сотрудниками, что делать своими сотрудниками, под какие задачи нанимать сотрудников с рынка.

Простраивайте свою бизнес-систему и продумывайте ее по принципу прогрессивного jpeg (как называет Артемий Лебедев). Чтобы вам в любой момент была понятна вся картина в вашем бизнесе целиком, и изменялась только детализация. Пока вам непонятна вся картина в вашем бизнесе целиком, то заниматься детализацией — очень глубоким прописыванием бизнес-процессов — бессмысленно.

Сейчас составим с вами общую картину, а вы в любой момент, когда захотите, сможете детализировать свои бизнес-процессы до любого вида, который вы захотите.

В чем состоит методика построения бизнес-системы

По факту вы продумываете цели: долгосрочные, среднесрочные. Выбираете стратегию, то есть декомпозируете цель по направлениям. Например, Дмитрий хочет выйти с 200 000 до миллиона чистой прибыли за полтора года. И задача декомпозировать, то есть понять, что он за счет увеличения трафика собирается сделать, что за счет холодных продаж, что за счет допродаж, что за счет увеличения среднего чека. Сколько из этих денег за счет маржи. Это называется коммерческая стратегия — за счет чего планируешь достичь этой цели.

Из этого вытекает взаимодействие с клиентом. Некая последовательность действий для того, чтобы клиент стал вашим постоянным. Какие-то этапы, которые проходит клиент. Например:

перешел на сайт → оставил заявку → подключился на пробный месяц → научился пользоваться → активно пользуется → купил платное подключение → купил дополнительные функции → рекомендует коллегам.

Это статусы, через который проходит клиент.

Соответственно, за каждый статус отвечает определенный блок:

• клиент оставил заявку — маркетинг;
• купил платное подключение — продажи;
• стал постоянным клиентом, купил все опции и рекомендовал коллегам — сервисная служба.

Есть некие бэк-офисные функции: финансы, HR. Есть некие совместные бизнес-процессы, которые совершают разные подразделения для того, чтобы повысить эффективность.

Например, маркетинг с продажами производит совместный анализ трафика. Потому что маркетингу нужно знать, какие заявки целевые, какие нецелевые. Маркетинг настроил какие-то каналы, пришло много заявок, и важно понять фидбэк. Это те клиенты, которые нужны, или промазали?

В свою очередь, продажам важно понимать, какое количество трафика приведет маркетинг, чтобы продажи отвечали за выручку и результат, им важно понимать, какая у них будет загрузка.

Допустим, между продажами и сервисной службой важен разбор обратной связи от клиентов. Потому что продажи, опять-таки, не могут планировать весь оборот, не понимая, что там сервисная служба планирует допродать. А сервисные службы всегда имеют некую обратную связь. Она лучше всего знает, от чего в восторге клиенты, от чего они недовольны. Например, где сейлзы создали не те ожидания у клиентов. Эта обратная связь важна для продаж.

То же самое, между сервисной службой и маркетингом есть некий бизнес-процесс, разработка и упаковка маркетинговых мероприятий контентом. Сервисная служба знает, от чего в восторге клиенты. Маркетинг знает, что клиенты ищут. И они на стыке придумывают акции; упаковку; какие приложения специальные сделать; какие мероприятия сделать, на которые пригласить клиентов, по каким запросам. Это некий цикл взаимодействия с клиентом. То есть, продумав статусы, которые проходит клиент, вы понимаете зону ответственности ваших подразделений и понимаете некую систему целиком.

Следующим этапом вы понимаете некую организационную структуру вашей компании. Вы начинаете понимать, какие у вас есть линейные бизнес-процессы, какие линейные и управленческие действия нужно совершать сотрудникам.

Это функциональная структура, которая не означает, что у вас все эти люди должны быть в компании. Это некие роли, которые есть, а сотрудники могут совмещать сразу несколько.

Из всего этого получается оргструктура, где есть руководитель каждого направления, от которых вы ждете конкретный результат. Так образуется структура.

После появления четкого понимания нужно подсчитать бюджет. При каких оборотах вы сможете себе позволить тех или иных сотрудников. После этого становится понятен ваш план развития, который можно оформить в диаграмме Ганта, где видно какие задачи и на кого вы делегировали, когда они должны быть сделаны и какие еще задачи вы сможете делегировать.