Люди часто задают этот вопрос. Предлагаю переформулировать. Нанимать и обучать сотрудника в любом случае нужно будет, но нанимать и обучать сотрудников можно из своей компании, а можно с внешнего рынка. Понимаете, в чем смысл переформулировки?

Если есть вакансия, скажем, руководителя отдела продаж внутри компании. Или оценщика (человек, который будет проводить финальную оценку). Но нет человека, который занимает эту позицию, есть просто рядовые сейлзы, или телефонные оценщики, другие сотрудники. Здесь получается такая ситуация: если сотрудника берете изнутри, вы все равно нанимаете на новую должность. Это означает, что он должен пройти такой же процесс. Интервью, внедрение и всю остальную историю

Поэтому нанимать и учить нужно в любом случае.

Нанимать с рынка или изнутри компании?

Нанимать изнутри компании рекомендую, если сотрудник лоялен к компании и мотивирован в развитии. Это первое. Если у сотрудника нет управленческих амбиций, а вы делаете его руководителем — беда. Потеряете хорошего сотрудника и не получите руководителя. Если сотрудник нелоялен к компании — беда еще больше. Он недоволен тем, как сейчас выстроена работа, очень сильно недоволен. И вы решили, чтобы он был доволен, сделать его руководителем — беда. Беда страшная.

В горизонтальной ротации то же самое. Если вы сотрудника из сейлза в сервис переводите, а он нелояльный. Беда вообще.

Соответственно, если потери из-за ухода с предыдущей позиции будут несущественны, если затраты на внедрение сотрудника с рынка на новую вакансию больше, чем затраты на какие-то предыдущие позиции сотрудника, то лучше брать изнутри компании.

Поясню. Есть менеджер по продажам, нужен РОП. Если нанять хорошего менеджера по продажам проще и дешевле, чем нанять хорошего руководителя, тогда имеет смысл сделать руководителем одного из менеджеров.

При этом результат не гарантирован. Но целесообразно использовать внутренний ресурс, если затраты на внедрение сотрудника с рынка будут больше.

Вариант второй. Стоит нанимать сотрудника из компании, если есть риск потери текущего сотрудника, а он обладает незаменимой ценностью для компании. То есть еще одна ситуация, в которой имеет смысл, возможно, делать какую-то ротацию — делать старшим менеджером. Если вы имеете лояльного сотрудника, очень эффективного, очень мотивированного в развитии, ему просто нужны какие-нибудь задачи. И он обладает незаменимой ценностью, экспертностью для вашей компании, вы не хотите его терять, вы можете делать это для развития отношений с сотрудниками. Так в компаниях появляются старшие менеджеры, директор по развитию.

У нас, у одного из клиентов есть менеджер по клиентскому счастью, например. Очень долго никто не знал, как назвать вакансию для женщины. Вообще никто не понимал. Сделали «менеджер по клиентскому счастью». Надо, кстати, понимать, что у этой женщины на предыдущем месте работы в подчинении было 120 человек. Когда она уволилась из компании, из нее ушло — угадайте сколько еще человек? Нет, не 120, 300 человек ушло. Все решили, что если Олеся уходит — то вообще ловить тут нечего.

После она ходила по рынку, искала себе работу. Говорила:

— «Только вы знаете, я не одна»

— «А сколько еще там с вами специалистов?»

— «Ну, 60, хотя бы 48, 45.»

Нужно понимать, что у нее кабинет весь портретами сотрудников был завешен. Ну, такой профиль. Соответственно, под такого сотрудника есть работа — сделали позицию «менеджер по клиентскому счастью». Понятно — важный человек.

Соответственно, процесс найма и внедрения сотрудника на позицию одинаков.

Процесс найма и внедрения сотрудника на позицию одинаков, независимо от того, откуда вы взяли сотрудника. Поэтому точно так же вы можете прогонять через собеседования вместе с внешними сотрудниками внутренних, если у вас кто-то хочет на какую-то вакансию сдвинуться. Это нормальная практика, тоже достаточно неплохо работает.