Виды наставничества

Главное, что нужно знать о наставничестве —

практически всегда его внедрить проще,

чем кажется.

Устали повторять одну и ту же информацию сотрудникам по десять раз, тратить по сотне часов времени на внедрение каждого сотрудника — время заниматься наставничеством.

Тема наставничества привлекает многих руководителей, но мы заметили, что мало кто пробует этот инструмент в работе. Причиной этого является то, что наставничество представляется как что-то сложное и малопрактичное, хотя это не совсем так, и в этой статье я попробую это показать.

Суть наставничества заключается в делегировании задач и бизнес-процессов при внедрении сотрудников в новую для них роль.

Ошибка наставничества, как и делегирования: делегирование ответственности, вместо делегирования задач или бизнес-процессов.

Цели наставничества:

1. Высвобождение времени руководителя от менее сложной работы для более сложной. К слову, из нашей статистики, среднерыночные затраты времени руководителя на внедрение 1 сотрудника составляют порядка 90 часов.
2. Ускорение внедрения сотрудников в отдел продаж, обучая знаниям, навыкам, личной эффективности и внутренней системе работы компании. Эта цель актуальна для тех, кто чувствует нехватку времени на внедрение новых сотрудников или что повторяет одну и ту же информацию каждому сотруднику по 10 раз.
3. Повышение эффективности сотрудников отдела продаж за счёт обмена опытом. Эта цель часто актуальна для тех, кто видит, что их сотрудники упираются в некий потолок своей эффективности или мотивации.
4. Повышение эффективности внедрения.

В зависимости от целей, сложность бизнес-процесса наставничества различается.

Наставничество как делегирование задач

Например:

• делегирование задач по разъяснению технических аспектов (работы с 1С, CRM, телефонией, системой отчётности и прочее);
• делегирование задач по изучению продукта.

Это самое простое, что вы можете сделать.

Чтобы внедрить такое наставничество нужно:

1. Составить список знаний, которыми должен обладать новый сотрудник или список вопросов, на который он должен знать ответ.
2. Предложить сотрудникам, которые этими знаниями обладают, возможность отвечать за обучение им нового сотрудника.
3. Договориться с желающим о его дополнительной мотивации и точках контроля.
4. Получить от ответственного план работы в этом направлении.

Наставничество как делегирование бизнес-процесса

Например, обучения сотрудников знаниям о продукте и навыкам продаж.

Это более сложный инструмент, который подразумевает, что вы хотите разбить весь план внедрения между разными сотрудниками.

Чтобы внедрить такое наставничество нужно:

• Иметь план внедрения.

Ниже наш пример визуального оформления плана внедрения.

Пример плана внедрения менеджеров отдела продаж.

• Выделить наставников по каждому блоку.

Редко когда один сотрудник компетентен закрыть каждый вопрос, описанный в плане внедрения, и обладает для этого достаточным временным ресурсом. Часто такого сотрудника нет. В этой ситуации вы разбиваете задачи между несколькими сотрудниками. А с каждого сотрудника попросить некий план работ. Например, для обучения знаниям о продукте – список вопросов для экзамена, на которые должен будет знать ответ сотрудник. Для обучения навыкам продаж – набор ситуаций по типам клиентов, с которыми сотрудник должен уметь работать и так далее.

Таким образом, ответственный сотрудник становится неким агрегатором знаний и организатором.

Бизнес-процесс контроля наставничества

Допустим, наставничество внедрили, но как понять эффективно ли оно.

Этот бизнес-процесс особенно актуален тем, кто не занимается непосредственно внедрением новых сотрудников или для кого не прозрачен процесс внедрения.

Например, вы нанимаете сотрудников не под себя, а под своего руководителя отдела продаж. Скорее всего, для вас останутся неизвестными причины эффективности / неэффективности сотрудников. Самый популярный пример: с найма прошло 3 месяца, а нанятые сотрудники практически не приносят прибыли. Руководитель говорит — слабые сотрудники, сотрудники говорят — рынок падает, все самые интересные клиенты уже распределены по текущим менеджерам и непонятно как в таких условиях продавать, сотрудники смежных подразделений говорят, что руководитель отдела продаж не тянет. Что делать? Любые решения, принятые на основе этой информации, будут по принципу «пальцем в небо».

Чтобы управлять внедрением в подобной ситуации, предлагаем вам следующий бизнес-процесс контроля внедрения.

Руководитель отдела продаж:.

• Проводит ежедневные «мотивационные совещания» с новыми сотрудниками.

Цель: настроить коммуникацию между новыми сотрудниками и руководителем ещё до их передачи ему в оперативное управление.

Формат: совещания можно проводить удалённо, по телефону, скайпу и любым другим способом. Из нашей практики такое общение занимает 5-15 минут в день на сотрудника. Примеры вопросов, которые задаёт руководитель отдела продаж сотрудникам: Что планировал сделать? Что сделал? Какие результаты получил? Что получается? Что не получается? Насколько доволен собой по шкале от 1 до 10. Что нужно, что бы было на 10? Что планирует сделать на следующий день? Какой результат хочет получить или что будет показателем достижения цели на завтра? Обратная связь сотруднику.

Результат: благодаря такому общению руководитель отдела продаж начинает опираться на своих сотрудников ещё до момента, когда они перейдут к нему в оперативное управление. А сотрудники начинают воспринимать своего будущего руководителя как руководителя и воспринимать его обратную связь.

• Участвует в принятии экзаменов сотрудников. Таким образом руководитель видит, каких знаний навыков не хватает новым сотрудникам и может добавить их в процесс внедрения.
• Отправляет вам (коммерческому директору или собственнику) еженедельный краткий отчёт по внедрению сотрудников. Таким образом, вы понимаете, насколько вовлечён руководитель во внедрение сотрудников и можете своевременно корректировать работу всех участников процесса.

Вы (как коммерческий директор, директор или собственник).

Раз в неделю читаете отчёт руководителя отдела продаж и корректируете его работу. Например, вы видите из отчёта, что:

• Руководитель не присылает вам вовремя отчёт или не проводит совещаний с новыми сотрудниками – можете объяснить руководителю, что без этого не сможете своевременно скорректировать работу всех участников внедрения и он рискует остаться без сотрудников.
• Часть новых сотрудников недовольна собой и своей новой работой – можете порекомендовать руководителю отдела продаж провести неформальные встречи с сотрудникам или собрать с сотрудников обратную связь.
• Видите, что сотрудники не справляются с планом обучения знаниям и навыкам – можете запросить у руководителя отдела продаж решения, которые он планирует предпринять для решения задачи. Очень рекомендуем вам не забирать у руководителя отдела продаж ответственность за внедрение сотрудников и не влезать в коммуникацию между ним и его новыми сотрудниками, ведь таким образом вы дискредитируете своего руководителя в глазах новых сотрудников.
• Если вы видите, что обучение идёт не по плану – организуете встречу всех участников процесса внедрения, на которой просите их скорректировать план.
• Если видите какие-либо конфликты между руководителем отдела продаж и новыми сотрудниками – проводите оценку 180, чтобы не влезать в коммуникацию между ними и не дискредитировать вашего руководителя. Суть оценки простая: Вы высылаете опросники с одинаковыми вопросами руководителю отдела продаж и сотрудникам

Анкета для оценки 180

• Пункты, по которым вы видите расхождения между руководителем и сотрудником, вы показываете руководителю и просите его сформулировать шаги, которые он совершит для устранения разрывов в коммуникации между ним и сотрудниками.

По завершении внедрения вы собираете обратную связь со всех участников процесса и используете её, чтобы скорректировать:

• процесс найма соискателей;
• план внедрения;
• работу ответственного за внедрение сотрудника;
• работу руководителя отдела продаж.

Кажется, сложно, но если вы совершите этот процесс пару раз, то помимо результатов, о которых мы напишем ниже, получите большое удовольствие наблюдая за тем, как:

• Ваши текущие сотрудники ответственно и командой масштабируют ваш бизнес.
• Ваши новые сотрудники счастливы работать в вашей компании, говорят вам, что не видели такого даже в гугле и прикладывают сверхусилия, чтобы добиться результатов в вашей компании.

Но это, как вы уже догадались более сложный вариант.

Рекомендуемые шаги: сразу после завершения чтения статьи — делегировать первые задачи по внедрению новых сотрудников текущим. Поговорить с сотрудниками и узнать, кто какие задачи мог взять на себя.

Большой эмоциональный бонус в этом направлении — всегда найдутся люди, которым будет интересно делать что-то новое. Под любые задачи, которые даже могут вызывать у вас тошноту, всегда будут люди, которым будет интересно за это взяться. И они не просто сделают, а будут еще более довольны оттого, что они работают у вас, работают с вами. Наверняка вы заметили, что я ничего не говорю о том, что делать, если сотрудники не захотят. Всё просто – я ни разу с этим не сталкивался.

Семен Лесков