Зарплата может влиять на согласие человека выполнять определенную работу.
Но в дальнейшем человек будет мотивирован на улучшение качества деятельности благодаря достижению целей, признанию, возросшей ответственности, самоуважению или продвижению по службе.
Если эти результаты недостижимы, человек не будет трудиться более усердно, чем это необходимо для сохранения работы.

Фредерик Герцберг, The Motivation to Work

Что такое нематериальная мотивация и как ее использовать в отделе продаж

Давайте разберем в чем смысл нематериальной мотивации и нужна ли она Вам.

Тема, которая актуальна для каждого руководителя и про которую каждый руководитель вспоминает:

когда видит, что, сотрудники менее мотивированы, чем он;
каждый раз, когда приходится доделывать работу за своих сотрудников и слушать их оправдания почему они не сделали того, что было нужно;
когда при чётких задачах и внятных процессах результат остаётся недостигнутым из-за человеческой безответственности;
когда в бесконечной череде собеседований пытается найти людей, которые хотят хоть чего-то достичь в жизни;
когда снова изменил схему материальной мотивации сотрудникам, но это не изменило ровным счётом ничего.

Немного теории мотивации

Исследования Герцберга

Первые исследования по мотивации внешних факторов были проведены Фредериком Герцбергом и его сотрудниками. Их исследования изложены в книге The Motivation to Work. Исследование Герцберга было предназначено для определения влияния внешних факторов рабочей среды на отношение индивидуума к его деятельности и на желание работать.

В интервью с каждым респондентом он задавал два вопроса:

когда вы испытывали позитивное отношение к работе?
когда вы испытывали негативное отношение к работе?

Герцберг определил пять факторов, которые люди упоминали чаще всего при обсуждении позитивных ощущений от работы. В дальнейшем он назвал их «факторами развития». Это следующие факторы (в порядке частоты упоминания):

достижения;
признание;
сама работа;
ответственность;
продвижение.

Герцберг также определил пять факторов, которые часто упоминались при обсуждении негативных ощущений от работы. Он назвал их «факторами гигиены» Это следующие факторы (в порядке частоты упоминания):

организационная политика и администрация;
технический надзор;
зарплата;
межличностные (социальные) взаимоотношения;
условия работы.

Другими словами, зарплата влияет на согласие человека выполнять определенную работу. Но в дальнейшем человек будет мотивирован на улучшение качества благодаря достижению целей, признанию, возросшей ответственности, самоуважению или продвижению по службе. Если эти результаты недостижимы, человек не будет трудиться усерднее, чем это необходимо для сохранения работы.

Ошибки нематериальной мотивации в отделе продаж

Из теоретической части понятно, что браться за инструменты нематериальной мотивации до того, как закрыты факторы гигиены, нет смысла. И с этим связаны основные ошибки нематериальной мотивации.

Ошибка 1: Сотрудники в принципе не понимают что, как и зачем нужно делать для получения результата

Если это так, то гораздо эффективнее любых нематериальных стимулов будет просто объяснить им, что вы от них хотите.

Ошибка 2: Заменять материальную мотивацию нематериальной

Инструменты нематериальной мотивации – это инструменты следующего уровня сложности по отношению к материальной. Другими словами, пока сотрудникам голодно, холодно в офисе или ехать до работы 3 часа бессмысленно использовать нематериальные стимулы. Конечно же, они дадут результат, но не выведут на новый уровень эффективность ваших сотрудников.

Самое популярное проявление: сотрудники мотивированы голым процентом, офиса нет, гарантий результата нет. Нематериальные стимулы здесь малоэффективны. Пока на работе жарко, все ресурсы организма будут идти на охлаждение, а не получение сверх результатов.

Подумайте, насколько в безопасности чувствуют себя сотрудники в Вашей компании (многие выбирают именно большие компании из соображений стабильности и безопасности). Обеспечиваете ли Вы их зарплатой необходимой для покрытия основных потребностей (или Ваши сотрудники совмещают, или не знают, чем заняться в несезон).

Ошибка 3: Нематериальная мотивация при отсутствии базовых правил работы

Ваши сотрудники могут чувствовать себя в безопасности в материальном плане и не в безопасности в моральном и эмоциональном.

В вашей компании может быть принято:

«прыгать через голову» сотруднику,
менять мотивацию в одностороннем порядке,
регулярно менять цели и планы без согласования с сотрудниками,
присваивать заслуги сотрудников,
гиперконтроль,
загрузка задачами, не имеющими прямого отношения к их основной деятельности,
задерживать зарплаты,
делать систему мотивации непрозрачной для самих сотрудников или не коррелирующую с результатами.

Например, когда голос человека ничего не значит. Закупки косячат, а менеджер отдувается.

Поэтому если физиологические потребности и потребности в безопасности не удовлетворены, время внедрять нематериальные стимулы ещё не пришло, гораздо эффективнее будет доработать ваши бизнес-процессы продаж, чтобы и вы, и сотрудники понимали, каких результатов ждать.

Можете закрывать эту статью и заниматься созданием безопасного для сотрудников пространства.

Подходы и инструменты нематериальной мотивации

Если факторы гигиены в вашем отделе продаж закрыты, можно переходить к работе с факторами развития. Предлагаю рассмотреть их с точки зрения известной каждому теории Маслоу.

Маслоу определил пять типов потребностей, которые влияют на поведение: физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные потребности, самоуважении и признании, потребность в самовыражении.

И по факту это 5 уровней мотиваторов, важным вкладом в мотивационную психологию стало признание Маслоу того факта, что некоторые потребности должны быть удовлетворены до того момента, когда остальные будут действовать как мотиваторы, Маслоу сгруппировал их в пирамиду, которую он назвал иерархией потребностей, которая имеет пять уровней.

Чтобы получить доступ к мотиваторам высшего уровня,удовлетворите потребности низких уровней, что собственно мы и разобрали в предыдущем разделе.

Потребности в самоуважении и признании

Потребность в самоуважении связана с мнением человека о себе самом. Она выражается в стремлении индивидуума к достижению, мастерству, компетентности, силе, соответствию, независимости и свободе.

Потребность в уважении другими связана с мнениями других людей о человеке. Это включает такие вещи, как стремление к престижу, статусу, доминированию, признанию, вниманию, важности, или оценке. Уважение другими людьми ценится в том случае, если оно действительно было заслужено. Если человек чувствует, что ему льстят, потребность в уважении не будет удовлетворена.

Эти два типа эго-потребностей тесно взаимосвязаны. Самооценка людей подвержена влиянию мнения окружающих, и мнение других людей часто отражает то, как индивидуум себя оценивает.

Обратная связь

Люди, которые устанавливают высокие стандарты, нуждаются в знании того, насколько хорошо они выполняют работу. Другими словами, им нужна обратная связь. Чтобы обратная связь была эффективной, она должна быть конкретной, конструктивной и своевременной.

Когда сотрудник получает обратную связь о благодарностях клиентов, о благодарностях соседних подразделений, каких-то уникальных результатах, достижениях компании и вкладе, который внес в это именно он — это создает у человека сопричастность. На практике многие сотрудники даже не представляют, какой результат они приносят компании, и поэтому относятся к работе спустя рукава.

Сюда же относятся все инструменты, которые позволяют человеку чувствовать свою ценность, когда к нему прислушиваются:

Петля обратной связи от сотрудников других подразделений, клиентов и руководителя;
Внутренние советы;
Публичное выражение признания.

Потребность в достижениях

Потребность в достижениях возникает, когда человек сопричастность свою чувствует, но ему хочется создать какой-то уникальный результат:

собственные цели;
деньги;
карьера;
что-то другое.

И можно сотруднику показать, каким образом его работа влияет на мир и на других людей.

Наглядность результатов

Часто люди устанавливают и поддерживают высокие стандарты деятельности, если они могут видеть конечный результат того, что делают, Мотивирующие ожидания формируются тогда, когда человек видит связь между его усилиями и конечным продуктом.

Инструменты:

Прозрачные перспективы роста и поощрение промежуточных результатов;
Нематериальное поощрение достижений;
Соревнования и околоматериальная мотивация;
Наглядность результатов.

Отдел продаж достаточно интересной компании, где продают сложный, инновационный продукт. Продавать его непросто, никто до конца не знает, как его продавать.

И раз не получается поощрять за результаты сотрудников, решили поощрять их за качественный процесс, за неожиданные решения в этом процессе. Это были различные специальные награды:

за самую быструю продажу;
самую сложную;
самую яркую;
самую скромную;
за самый интересный разговор с клиентом;
за самую обескураживающую продажу;
за самую терпеливую продажу.

Разные бонусы за каждую из них.

В первый месяц номинации придумывал руководитель отдела продаж вместе с HR’ом. В следующий месяц сотрудники сами предлагали номинации. И это не только приносило людям много радости — они стали очень много внимания обращать на уникальные качества и навыки и учиться друг у друга.

Это сильно ускорило обучение и развитие отдела продаж. За девять месяцев отдел продаж приобрел очень сильную динамику, потому что они просто поощряли творчество и радость в процессе работы. И через 9 месяцев это перешло в результаты. Не сразу, но по мере накопления энтузиазма и коллективного опыта энергия пошла на достижение цели.

Потребность в самовыражении (или развитии)

Потребности в самовыражении находятся вверху пирамиды Маслоу. Это потребности, которые мотивируют человека превзойти себя. Люди, нужно самовыражаться, направляют свою энергию на саморазвитие и реализацию их потенциала. Кто-то желает стать идеальным родителем, другой развивает себя физически. Некоторые реализуют свой потенциал, занимаясь рисованием, альпинизмом, участвуя в гонках и так далее.

В рабочей атмосфере люди удовлетворяют потребность самовыражения, ставя себе цели и работая для достижения этих целей. При удачном стечении обстоятельств человек получает возможность использовать на работе всю свою энергию, реализуя потребность в самовыражении.

Мотивация на саморазвитие – самая сильная мотивация

Когда человеку хочется реализовывать свои идеи в работе — если эту возможность ему дать, то он начнет их реализовывать и тем самым повысит свою результативность.

Нужно создавать для сотрудников возможности вкладываться в цель компании. Чем больше таких возможностей вложиться в компанию и цели компании у сотрудников есть, тем сильнее они вовлечены в работу. Это можно сравнить с организацией вечеринки или дня рождения. Если ты на день рождения делаешь все для гостей, нанимаешь ведущего, заказываешь еду и все остальное, то в итоге твои гости просто сидят, наблюдают и скучают, а вокруг них пляшут люди и развлекают их. Это немного негармоничные отношения между людьми.

А вот если ты даешь возможность людям вложиться, придумать конкурсы, рассказать историю, произнести тосты, помочь с оформлением, то они совсем по-другому относятся к происходящему, они вовлекаются. Так и с сотрудниками: давая им возможность любыми способами вложиться в компанию, мы получим от них вовлеченность.

Конечно, это не так просто, как звучит на словах. Когда ты начинаешь давать сотрудникам возможность проявлять инициативу, первые 100 идей, которые они приносят, просто идиотские. За эти идеи хочется сотрудника покарать. И если впрямую эмоционально отреагировать, то можно убить на корню их инициативу и ответственность, и нескоро они в следующий раз отважатся на какие-то еще инициативы.

Поэтому здесь требуется тренировка новой роли лидера, руководителя — когда ты можешь этой инициативой управлять, и дать людям такую обратную связь, чтобы они в следующий раз принесли тебе на 100 идей 10 хороших и 90 плохих, потом — 50 хороших и 50 плохих, чтобы улучшать эти показатели.

И это очень непривычный для нашей страны навык. Обычно есть развитый навык менеджмента, когда ты получил задачу, распределил ее между людьми, проконтролировал ее исполнение — здесь руководитель принимает 80% решений, прибыль там является неким локомотивом. А есть модель лидерства — когда ты побуждаешь сотрудников к инициативе, побуждаешь к поиску решений и управляешь их инициативой.

Это роль лидера, и ее нужно тренировать. Это не так просто, как кажется, но без нее вовлеченность сотрудников невозможна.

Совершенствование

И наконец, людям иногда необходим толчок. Их необходимо ставить в ситуации, когда они вынуждены делать больше, чем ожидают от самих себя. Как только они расширяют свои возможности, то начинают постоянно стремиться к совершенству, что само по себе является очень сильным мотивирующим фактором.