Часто руководители считают, что можно нанять толковых людей и всё в компании будет отлично. Однако, это не совсем так.

Мы задаёмся целью нанимать «сотрудников, которые приносят деньги». А для этой цели найма персонала, какого бы толкового сотрудника ни наняли, только сотрудника недостаточно. Его нужно ещё мотивировать и организовать работу, внедрить. А если хочется, чтобы результаты росли непрерывно от недели к неделе, от месяца к месяцу, нужны ещё инструменты повышения эффективности. В этой статье мы расскажем про внедрение. Разберём системы внедрения и бизнес-процессы внедрения на примере менеджеров по продажам, однако, они применимы к любым другим линейным позициям в компании. Про внедрение менеджмента (руководителей) мы напишем в отдельной статье.

Проблемы во внедрении персонала продаж

Проблем во внедрении персонала продаж масса:

1. Высокие риски найма сотрудников отдела продаж. Среднерыночная текучка менеджеров по продажам на испытательном сроке 40-60%.
2. Колоссальные затраты времени на внедрение. Среднерыночные затраты времени руководителя на внедрение 1 сотрудника составляют порядка 90 часов.
3. Непрозрачный процесс внедрения. Если вы нанимаете сотрудников не под себя, а под своего руководителя отдела продаж, для вас останутся неизвестными причины эффективности / неэффективности сотрудников. Популярный пример: с найма прошло 3 месяца, а нанятые сотрудники не приносят прибыли. Руководитель говорит — слабые сотрудники, сотрудники говорят — рынок падает, все самые интересные клиенты уже распределены по текущим менеджерам и непонятно как в таких условиях продавать, сотрудники смежных подразделений говорят что руководитель отдела продаж не тянет. Что делать? Любые решения, принятые на основе этой информации будут по принципу «пальцем в небо».
4. Для большинства руководителей не прозрачны критерии успеха сотрудников, поэтому непонятно, когда сотрудника увольнять, а когда дать время и просто ещё подтянуть.

И это только вершина айсберга. Все эти проблемы приводят к единственному главному, на наш взгляд, последствию — высокая приведённая стоимость эффективного сотрудника. Попробуем рассчитать, сколько в среднем обходится компании один менеджер по продажам, который «приносит деньги».

Расчёт стоимости подбора одного прибыльного менеджера по продажам

Итак, возьмём примерные средние данные по Москве:

• Средняя продолжительность испытательного срока 3 месяца. Другими словами — средний период, через который менеджер по продажам начинает приносить компании прибыль. Естественно, в разных бизнесах, в разных нишах, при разных циклах сделки этот показатель очень сильно варьируется;
• Средний доход менеджера по продажам в Москве на момент написания статьи 59 700 рублей, а средний уровень ЗП на испытательный период, на который согласятся выйти адекватные менеджеры — 45 000 рублей;
• Текучка на испытательном сроке в коммерческом блоке — 40-60% для малого и среднего бизнеса (наша внутренняя эмпирическая статистика по сотням бизнесов). Чтобы получить одного работающего сотрудника, нужно нанять двоих. Таким образом, чтобы получить одного «сотрудника, который приносит деньги», мы потратим только на зарплаты 270 000 рублей;
• Затраты руководителя на внедрение одного сотрудника порядка 90 часов. Средняя заработная плата руководителя отдела продаж в Москве 120 000 руб. То есть менеджмент, с учётом того, что внедрить нужно будет двух сотрудников, а работать останется один, обойдётся нам ещё в 135 000 руб.

Итого стоимость одного прибыльного менеджера по продажам в Москве составляет ~ 405 000 рублей.

И это без налогов, без стоимости рабочего места, без затрат на привлечение и отбор и многих других допущений. А также без учёта упущенных выгод, то есть того, сколько мог бы нам принести сотрудник, если бы мы наняли и внедрили его быстрее.

Естественно, это умозрительный и очень условный расчёт, но он позволяет нам увидеть эффективность или неэффективность тех или иных инструментов внедрения персонала.

Причины проблем во внедрении персонала продаж

Причиной всех перечисленных проблем из нашего опыта, являются несколько ключевых ошибок руководителей.

1. Непрозрачная работа отдела продаж

Отсутствие понимания связи действий сотрудников с результатом. Именно действий. Ни возраста, ни пола, ни опыта, ни образования, ни кругозора — именно действий. Потому что на действия проще повлиять, чем точнее вы сознаёте связь действия с результатом, тем легче вам научить работать любого человека. Чем менее квалифицированного сотрудника вы можете научить зарабатывать деньги в вашей компании, тем дешевле вам будет стоить его труд, тем дешевле вам будет обходиться создание ценности, за которую платит ваш клиент. Следовательно, тем более вы эффективны как руководитель и, соответственно, тем больше зарабатываете.

Из нашего опыта мы видим 2 тенденции:

• Чем слабее управленческие навыки руководителя, тем чаще он жалуется на отсутствие толковых людей;
• Чем выше компетенции руководителя в какой-либо области, тем эффективнее в его компании организован труд в этой области. Чаще всего, если руководитель опытный бухгалтер, в его компании 2 бухгалтера будут решать те задачи, которые не в состоянии решить 5 в аналогичной компании у руководителя с богатым опытом юриста. И, наоборот.

Пример:

В одной своей книге Форд описывал, что вся работа его предприятия состоит из 7882 функций. Из них 3595 функций не требовали никакого телесного напряжения и могли бы выполняться самыми хилыми, слабыми мужчинами и даже с одинаковым успехом женщинами или подростками. Из них, кстати, 670 работ могут выполняться безногими, 2637 — людьми с одной ногой, 2 — безрукими, 715 — однорукими, 10 — слепыми.

Такое детальное знание своих предприятий позволяло Форду гораздо легче обеспечивать свои предприятия эффективными сотрудниками.

Однако это не значит, что вам нужно быть столь же фанатичным в этих вопросах.

2. Отсутствие объективных показателей эффективности сотрудников и критериев их успеха или неудач

Найм сотрудников по принципу «дадим парню попробовать» позволяет руководителю снять с себя ответственность за результаты подчинённых, но приводит:

• К высоким рискам. Руководитель просто не будет знать от чего зависит результат и не сможет сказать ничего, кроме «у парня не вышло»;
• Низкой прозрачности работы. Даже если сотрудник принёс желаемый результат компании, руководитель не поймёт как. И, если вдруг сотрудник перестанет приносить результат, руководитель не поймёт почему, как не поймёт и стоит ли его уволить;
• Сложностям при масштабировании. Не понимая причин успеха или неуспеха сотрудников, руководитель не сможет использовать их опыт.

С другой стороны, когда руководитель знает, сколько звонков, встреч и предложений в среднем должен сделать сотрудник, чтобы принести планируемую прибыль, у него есть очевидные критерии эффективности сотрудника.

Вопросы для самопроверки:

• Из каких этапов состоит работа менеджеров по продажам? Какие ключевые действия должен совершить менеджер на каждом этапе, чтобы прийти к цели? Какую часть общего времени работы сотрудника занимает каждое действие?
• Какие показатели эффективности есть в вашем отделе продаж? То есть сколько звонков, предложений, встреч и прочего в среднем делает менеджер, чтобы прийти к финансовой цели?

Если вы недовольны работой вашего отдела продаж и планировали нанимать новых более эффективных сотрудников, но ответить на эти вопросы не смогли — не торопитесь с наймом — сперва проясните эти вопросы.

Хотите сами, хотите — обратитесь к профессионалам.

3. Отсутствие расчёта эффективности / рентабельности / окупаемости / других финансовых показателей отдела продаж

Об этом вопросе руководители чаще всего начинают задумываться, только когда сталкиваются с проблемами. А самая популярная проблема одна — люди работают, сделки совершаются, а прибыли нет.

В такую ситуацию руководители попадают, если не сформулировали и не просчитали заранее свои финансовые ожидания от работы отдела продаж. А, соответственно забыли в погоне за светлым будущим учесть какой-либо показатель.

Распространённый пример 1

В компании было 2 менеджера, наняли руководителя отдела продаж и двух менеджеров. А процентную мотивацию руководителя отдела продаж в своих расчётах заложить забыли. Оборот получили, а прибыль осталась той же.

Распространённый пример 2

Всё рассчитали по самому лучшему сценарию, а заложить влияние скачков курса или очередной волны кризиса на рентабельность продаж забыли. Результат такой же: оборот получили, а прибыль нет.

В нашей работе, чтобы заранее учесть основные факторы, которые влияют на прибыль наших клиентов мы считаем основные финансовые показатели и выставляем точки контроля, при которых нам нужно будет принимать радикальные управленческие решения. Ниже мы опишем вам подобный пример.

4. Непонятный минимальный набор компетенций

Предположим, с предыдущими пунктами у вас всё в порядке и вы хорошо понимаете связь действий своих сотрудников отдела продаж с результатом. Однако, чтобы эффективно внедрить сотрудника этого недостаточно и вам нужен опыт внедрения (или человек с опытом внедрения) аналогичных сотрудников, который позволял бы вам понимать, какие наборы знаний и навыков к каким результатам могут привести сотрудника в вашем отделе продаж.

Ниже опишем подробнее и на примере, что даёт такое понимание и как его получить.

5. Отсутствие ответственных за внедрение сотрудников и неуправляемый бизнес-процесс

Предположим, всё предыдущее у вас в компании есть, но за внедрение новых сотрудников отвечает некомпетентный или немотивированный человек. Боюсь, ожидать вдохновляющих результатов не стоит. А если за внедрение сотрудников отвечает у вас в компании сразу двое или трое сотрудников? Результат будет ещё более плачевным. А как понять, что ваш сотрудник эффективен в вопросах внедрения в работу персонала?

Скажем, сотрудники не вышли на планируемые результаты. Как вы поймёте в чём причина: низкое качество сотрудников, неэффективна сама система внедрения или ответственный сотрудник не выполнил и половины задач, которые должен был выполнить?

Скорее всего, никак. Поэтому чтобы это понять, вам нужен прозрачный для вас бизнес-процесс внедрения с точками контроля и инструментами контроля. Хотя, если вы внедряете сотрудников сами, вам будет немного проще.

Ниже опять же подробнее и на примере опишем бизнес-процесс внедрения сотрудников в отдел продаж с точками и инструментами контроля.

Эффективное внедрение персонала продаж

Теперь о том, какие шаги помогают и помогут вам сделать внедрение сотрудников отдела продаж действительно эффективным. А эффективность в нашем понимании — максимальная прибыль с минимальными трудозатратами и максимальным удовольствием.

Что обычно нужно в бизнесе, чтобы система внедрения была эффективной:

• Разбить весь рабочий процесс менеджера по продажам на понятные действия, которые приводят ваших сотрудников к результату;
• Провести расчёт рентабельность проекта по расширению отдела продаж (или других фундаментальных экономических показателей);
• Прописать цель, к которой должен прийти сотрудник за время тестового периода. О том, что такое тестовый период и чем он отличается от испытательного срока, мы поговорим ниже. Stop loss — показатели, привязанные к срокам, при которых вы прощаетесь с сотрудником;
• Полный объём KPI и компетенций: знаний, навыков и показателей, которыми предположительно (из текущей практики сотрудников) сотрудник должен обладать и которых должен достичь по окончании тестового периода;
• Ответственный за внедрение сотрудник. А если ответственный сотрудник не обладает полным объёмом знаний — наставники по каждому блоку знаний и навыков;
• Точки и способ контроля эффективности внедрения сотрудников.

Если у вас это есть, можете дальше не читать эту статью и внедрять сотрудников. А если нет — далее поэтапно описана работа по подготовке внедрения сотрудников отдела продаж.

Подготовка к внедрению персонала продаж

Как вы уже наверняка догадались, подготовка один из самых важных этапов эффективного внедрения сотрудников.

Шаг 1. Анализ деятельности сотрудников отдела продаж

Разбирая деятельность сотрудников отдела продаж по функциям, мы понимаем набор минимальных эффективных действий сотрудника отдела продаж. Чаще всего на этом этапе мы видим большое количество ошибок в организации труда в компании, например, менеджеры отдела продаж частично выполняют работу других сотрудников компании (например, склада или закупок) или выполняют много какой-либо совершенно низкоквалифицированной работы, что позволяет нам попутно повысить эффективность текущей работы отдела продаж.

Также на этом этапе мы понимаем ключевые показатели эффективности текущего отдела продаж.

Показатели эффективности отдела продаж.

Шаг 2. Расчет рентабельности проекта или других фундаментальных экономических показатели

На этом этапе мы рассчитываем ключевые финансовые показатели, которые мы ожидаем получить в результате работы отдела продаж с новыми сотрудниками. Закладываем в единый расчёт текущие показатели эффективности отдела продаж (лучше закладывать самые пессимистичные прогнозы), стартовые затраты на привлечение сотрудников и организацию их работы, все постоянные и переменные расходы, текучку новых сотрудников и прочие показатели.

Если проект связан с высокими для компании финансовыми рисками, отдельно считаем зависимость прибыли компании по проекту или рентабельности проекта от среднего чека и маржинальности продукта (Смотри Рисунок «Расчёт прибыли в зависимости от среднего чека и маржинальности продукта»). Делаем это для того, чтобы:

• Проверить интересен ли компании проект с учётом рисков очередных скачков курса рубля и волны кризиса;
• Понимать на какие необходимо выйти при разной рыночной ситуации.

Расчёт прибыли в зависимости от среднего чека и маржинальности продукта.

В результате мы получаем сводную таблицу, с помощью которой мы будем выставлять точки контроля для сотрудников отдела продаж, для руководителя отдела продаж, корректировать показатели эффективности в зависимости от рыночной ситуации и принимать управленческие решения по заранее размеченным точкам контроля.

Упрощённый пример сводной таблицы

Основные правила эффективного внедрения персонала продаж

Прежде чем мы перейдем к следующим шагам, мы решили поделиться с вами ключевыми правилами эффективного внедрения сотрудников отдела продаж, которые мы выработали в процессе нашей работы к моменту написания статьи.

Правило 1. Нанимать сотрудников отдела продаж с расчётом на среднерыночную текучку

Средний по рынку показатель текучки персонала продаж на испытательном сроке 40-60%. Поэтому выводите на работу в 2 раза больше сотрудников, чем вам нужно.

Даже если в вашем текущем опыте этот показатель значительно меньше.

Рассчитывайте (как в предыдущем разделе) на худшее и будьте готовы к лучшему.

Правило 2. Выводить менеджеров по продажам группой, если это возможно

Групповое внедрение (как и групповой найм) сотрудников отдела продаж показывает самые лучшие результаты с точки зрения самых разных точек зрения и показателей, оно эффективнее для вас и вашей компании и интереснее для ваших новых и ваших текущих сотрудников.

Правило 3. Вводить менеджеров по продажам на максимально короткий тестовый период в начале испытательного срока

Для того чтобы не тратить деньги компании в течение трёх месяцев испытательного срока на неэффективных сотрудников, делайте короткий тест-драйв для сотрудников. Обычно нам удаётся с 80-90% вероятностью отделить эффективных от неэффективных для конкретной компании сотрудников в течение 2-4 недель, что и самим соискателям позволяет не тратить время на работу, на которой они не смогут достичь своих целей.

Правило 4. Делать обучение на тестовом периоде максимально практичным

Практически всё навыковое бизнес-обучение выстраивается на фундаментальном механизме под названием «Цикл Колба». Это наиболее эффективная на текущий момент методика обучения взрослых людей. Она подразумевает обучение через опыт, то есть сделал действие 1, получил результат, получил блок теории, сделал действие 2 и так далее. То есть все знания, которые вы даёте людям должны помогать им совершить какое-то одно конкретное действие. При таком подходе из обучения отпадает огромное количество нюансов и исторических справок, про которые вам очень хочется рассказать новым сотрудникам, но у вас появляется шанс обучить человека ключевым навыкам в разы быстрее.

Ещё этот принцип вам хорошо проиллюстрирует «метод прогрессивного джипега» Артемия Лебедева, который говорит «В любую секунду любой проект готов на 100%, хотя проработанность может быть и на 4%». Или правило Парето, которое говорит, что 80% действий приносит 20% результата, а 20% действий 80% результата. А если пойти дальше, то существует 5% действий, которые приносят 65% результата. Вот эти 5% вам и нужно, чтобы совершили вы и ваши новые сотрудники.

Планирование внедрения персонала продаж

Результатом этого этапа у вас должен получиться некий план внедрения ваших новых сотрудников. А для этого вам потребуется несколько новых шагов.

Шаг 3. Выделение минимального набора знаний и навыков

Необходимо составить несколько списков:

• перечень знаний, которыми должны обладать сотрудники;
• список навыков, которыми они должны обладать для эффективной работы в вашей компании;
• показатели, на которые они в идеале должны выйти за тестовый период.

А теперь самое интересное — перечитайте Правило 4 из предыдущего раздела и вычеркните 95% того, что вы написали, оставив тот самый набор минимальных эффективных действий.

Шаг 4. Формирование плана.

Теперь вам нужно разбить эти 5% на блоки таким образом, чтобы ваши новые сотрудники смогли как можно быстрее начать совершать действия к цели.

Пример того, что у вас получится смотрите на рисунке ниже: «пример плана внедрения менеджеров по продажам».

Шаг 5. Определить форму контроля

Формы контроля уже очень хорошо проверены нашей практикой.

А из нашей практики:

• Информацию о вашей компании лучше всего, чтобы сотрудник сдавал в формате интервью ключевым сотрудникам вашей компании;
• Информацию о продукте — ведущему специалисту и руководству компании в форме экзамена. Обычно делаем по билетам как в ВУЗах;
• Навыки продаж — в деловых играх руководителю отдела продаж;
• Показатели эффективности — из аналитики руководителя продаж.

Организация внедрения персонала продаж

Если вы собираетесь внедрять сотрудников самостоятельно — можете начинать. А если хотите внедрить силами ваших текущих сотрудников, вам помогут шаги, описанные в этом разделе.

Шаг 6. Выделить ответственного за внедрение

1. При групповом внедрении, это, может быть, руководитель. В более крупных компаниях специальный менеджер по обучению.
2. При индивидуальном — наставник, выбранный среди текущих сотрудников.

Из нашего опыта сотрудники любой компании достаточно охотно берутся за задачи, связанные с наставничеством, и видят для себя в этом большую пользу с точки зрения профессионального развития. Мы бы не рекомендовали ставить эту задачу сотрудникам «насильно», стоит её «продать» и возможно добавить ответственному сотруднику бонус за нужные вам результаты внедрения.

Шаг 7. Выделить наставников по каждому блоку

Редко когда один сотрудник компетентен закрыть все вопросы, описанные в плане внедрения и обладает для этого достаточным временным ресурсом. Чаще всего такого сотрудника нет. В этой ситуации мы разбиваем весь набор между несколькими сотрудниками, как вы можете увидеть в плане внедрения. А с каждого сотрудника просим некий план работ. Например, для обучения знаниям о продукте — список вопросов для экзамена, на которые должен будет знать ответ сотрудник. Для обучения навыкам продаж — набор ситуаций по типам клиентов, с которыми сотрудник должен уметь работать и так далее.

Таким образом, ответственный сотрудник становится неким агрегатором знаний и организатором. Только обязательно записывайте на аудио/видео весь процесс внедрения, это поможет вам при следующих потоках внедрения сотрудников автоматизировать этот процесс и сократить его себестоимость для вас.

Пример внедрения персонала продаж

Ниже наш пример визуального оформления плана внедрения.

Пример плана внедрения менеджеров отдела продаж.

Бизнес-процесс внедрения персонала продаж при нескольких ответственных за новых сотрудников

Ну вот, наконец-то план внедрения готов, ответственный за внедрение сотрудник выбран, наставники по каждой задаче выбраны и всё готово.

Но, если что-то пойдёт не так, как теперь понять, где произошёл сбой? И чем больше в вашей компании участников процесса внедрения, тем сложнее выявить ошибку.

Предположим сразу не самую простую ситуацию — ответственным за внедрение вы сделали старшего менеджера, а через месяц тестового периода новые сотрудники передаются в управление отделом продаж. Как избежать ситуации, что при передаче в управление непосредственному руководителю отдела продаж часть сотрудников уходит с работы, руководитель отдела продаж жалуется на то, что ему попали плохо подготовленные сотрудники.

О бизнес-процессе контроля внедрения сотрудников коммерческого блока можно более подробно прочитать в статье «Наставничество в отделе продаж»

Расчёт эффективности системы внедрения персонала продаж

Пришло время вернуться к расчётам, с которых мы начинали нашу статью.

В нашей работе при найме сотрудников на «холодные продажи» в принятии всех решений мы опираемся на показатель окупаемости инвестиций в персонал.

Например, предположим, что тот самый сотрудник, который обошёлся нам в 405 000 рублей, приносит нашей компании в среднем 100 000 рублей прибыли (с учётом его мотивации и прочих переменных расходов). Это значит, что сотрудник отобьётся для нас через 7 месяцев, а по году мы получим порядка 500 000 рублей прибыли с сотрудника и окупаемость инвестиций порядка 120%. Естественно, это весьма условный показатель, так как универсальной формулы для расчёта окупаемости инвестиций в персонал нет и считать её можно по-разному. Однако он позволяет нам оценивать эффективность тех или иных инструментов внедрения.

А сам подход, суть которого заключается в том, чтобы считать деньги, позволяет нам:

При масштабировании отдела продаж, считать все очевидные нам показатели и риски и понимать таким образом связь своих действий с результатом. То есть, если все работают, а денег нет, мы можем определить, где произошла ошибка: менеджер выдаёт средние показатели ниже планируемых, упала наша маржа из-за скачков курса, средний чек упал, цикл сделки стал дольше или что-то ещё. На основе этих данных мы можем принимать более осмысленные и осознанные решения. Согласитесь, такой подход быстрее приведёт нас к результату, чем жаловаться на то, что толковых сотрудников нет и принимать кадровые решения по принципу «дадим парню ещё шанс».

Что значит эффективная система внедрения персонала продаж

Теперь потренируемся в расчёте эффективности системы внедрения на примере одного из наших клиентов.

Вводные:

• Стоимость привлечения сотрудника по истечении всех этапов отбора (затраты на продвижение вакансии, зарплату рекрутёру, затраты времени руководителя на собеседования и т. д.) 30000 рублей.
• Внедрение в работу сотрудника занимает 3 месяца. И происходит в виде индивидуального обучения от руководителя, у которого постоянно не хватает времени на всех сотрудников.
• Проходят испытательный срок в 3 месяца 32% сотрудников.
• Средние затраты на сотрудника в месяц 50000 рублей (заработная плата, административные расходы, время руководителя и прочее).
• Потребность отдела в сотрудниках исходя из планов продаж и с учётом ротации сотрудников, которые отработали от 1 года составляет 12 человек в год.

Вопрос:

Во сколько компании обойдётся решение задачи по масштабированию отдела?

Решение:

Чтобы 12 работало, нам нужно 36 нанять и содержать их 3 месяца. Получим (50000*3+30000)*36=6 480 000 рублей. Правда, со многими сотрудниками эта конкретная компания прощалась по истечении 1-2-го месяца работы, поэтому реальная цифра составляла порядка 5 400 000 руб.

Делаем групповой ввод сотрудников в работу раз в квартал.

Вводим тестовый период. Это 1 месяц более интенсивной работы (организуем сотрудников группой, 1 неделя вводим в работу всех отделов и экзамен на знания, вторая неделя навыки пробуют разные вещи и способы, третья совершенствуют свою личную эффективность, 4-я неделя выходят на KPI).

Внедряем бизнес-процесс управления внедрением персонала.

Что получаем:

Затраты времени руководителя и других сотрудников остаются примерно такими же, так как сотрудников вводим группами по несколько человек раз в квартал, но процесс ввода усложняется в несколько раз.

25 на тестовый период, 15 на испытательный срок, 12 остаются работать.

За счёт чего:

• групповая динамика позволяет людям быстрее учиться, обмениваться опытом, а конкуренция ещё и подстёгивает этот процесс;
• люди детально знакомятся с компанией, её целями и задачами и гораздо быстрее разбираются, и мотивации в разы больше;
• есть чёткий набор знаний, навыков и показателей эффективности, которые человек должен выполнять и которые человек шаг за шагом выполняет;
• мы видим сотрудника в динамике, а не время от времени и можем адекватнее отбирать тех, кто быстрее учится и больше соответствует ценностям компании;
• Все вышеуказанные факторы позволяют людям эффективнее развиваться в работе и конверсия на следующий этап увеличивается.

Считаем стоимость:

25*(30 000 + 50 000) + 15*2*50 000 = 3 500 000 рублей.

Бонусом: люди гораздо быстрее начинают приносить прибыль, что по самым скромным подсчётам принесло ещё порядка 1 500 000 рублей.

Сколько заработала на этом компания?

5 400 000 — 3 000 000 + 1 500 000 = 3 900 000 рублей.

Стоит оно того или нет? Не знаем. Думайте сами, считайте сами, делать или нет.

Семен Лесков