Этапы развития предпринимателя

В сегодняшней статье мы разберем все стадии, которые проходит предприниматель. Для каждого этапа есть задача, яма и стратегия. Давайте разбираться.

Этап #0. Желающий стать предпринимателем

Есть разрозненный опыт принесения людям пользы. Есть знакомые и клиенты из прошлого опыта работы. Есть яркое желание что-то изменить, бросить себе вызов. Пока нет полного понимания, чем заниматься.

Уровень развития организации. Пока нет успешного опыта.

Основная задача этапа: выбрать конкретную нишу на стыке нравится, умею, нужно людям.

Яма: взять и сделать.

Эффективная личностная стратегия: Исследование потенциала. Осознавать и исследовать возможности, смотреть на разную деятельность изнутри.

Аплодисменты миллионам людей, которые рискнули! Которые поменяли покой и стабильность, на опасность неопределённость и возможность, руководствуясь верой, что возможно что-то большее.

Шаги: определиться и сделать.

Этап #1. От энтузиаста к ремесленнику

Есть успешный опыт, но нет бизнес-процесса.

Этап считается завершённым, когда вы получили более-менее повторяемые бизнес-процессы в маркетинге и продажах, но пока большую часть вещей делаете сами. Вы уверены, что этот опыт можно повторить, масштабировать. Возможно, вам еще могут быть до конца не ясны этапы сделки, показатели, сроки конверсии могут быть неизвестны. Но понятно, что делать для получения результата.

Основная задача этапа: Получить повторяемый результат, определить ключевые действия для его получения, чтобы результат можно было получить в дальнейшем самому и сотрудниками.

Яма: первые повторяемые результаты в условиях дефицита ресурсов.

Эффективная личностная стратегия:

Зарождение/ формулирование. Кто мои клиенты и какие проблемы я могу и хочу решить? Какой результат мне нравится и я хотел бы повторить? Какова моя роль и роль организации, которую я создаю? К чему я хочу прийти в результате? Какие ресурсы и стратегии мне нужны?

Заявить о себе. Снимать стратегии с тех, кто уже получил аналогичный результат. Создать базу для общения и совместной работы, разработать график. Сформулировать конечный продукт и свою роль. Выяснить необходимые ресурсы и уровень навыков и обеспечить их наличие.

Шаги:довести до результата.

Этап #2. От ремесленника к предпринимателю

Есть прозрачный бизнес-процесс с понятными показателями эффективности.

Этап считается пройденным, когда у вас бизнес-процесс на уровне исполнения по всем блокам вашего бизнеса работает практически без вашего участия. У вас шатко-валко, подрядчик делает, льет трафик на лендосы, сейлз продает как-то, можно было бы лучше, но как-то продает. Шатко-валко у вас либо закупщик поставки организует, обеспечение товаром, либо какой-нибудь менеджер проектов ваши CRMки ставит хоть как-то.

Даже если вам приходится вовлекаться периодически в управление, приходится чего-то корректировать, менять, пересчитывать, — этот этап можно считать пройденным. Можно считать, что вы — предприниматель.

Основная задача этапа:Задача получить относительно самостоятельно работающие бизнес-процессы, определённые опытом границы своей экспертизы, кейсы. То есть масштабируемую бизнес-модель.

Яма: управления сотрудниками (страх потери контроля).

Эффективная личностная стратегия:

Концентрация (Мастер достижений)

Ставить простые, чёткие, краткосрочные цели. Выделять минимальные эффективные действия к цели. Уделять внимание лишь самому необходимому. Развивать осознание связи действий с результатами у себя и сотрудников. Держать слово (Доказываешь людям, что тебе можно доверять). Развивать силу, гибкость и дисциплину. Развивать сильные стороны себя и проекта, поощрять дух победы, поддерживать в осознании каждого достижения.

Шаги: выделить минимальные эффективные действия, показатели их эффективности и научить им сотрудников. Эффективное делегирование. Самая большая ошибка делегирования заключается в том, что без понятных бизнес-процессов и без понятных задач делегировать людям ответственность. Если вы совершаете эту ошибку, то вы попадете в ситуацию в любом случае не очень приятную.

Несколько примеров.

• ситуация А: у сотрудника не получается. И вы не понимаете, у него не получается, потому что сама идея хреновая, потому что реализуется она криво или потому что сотрудник ее реализовать не может? У вас нет никакой информации для принятия решения.
• ситуация Б: человек результат принес, все работает. Вы не понимаете, как оно работает! Вы не видите возможность повлиять на результат никак. Потому что вы не понимаете, как устроен какой-то кусок в вашем собственном бизнесе. У вас появляется слепое пятно, которое не дает вам применять вменяемые управленческие решения.
• ситуация В: вы в перспективе получаете сотрудника, который начинает манипулировать властью. То есть такая взаимная манипуляция начинается. У вас появляется большая зависимость от этого сотрудника, страх, что он уйдет. Сотрудник начинает постоянно просить повысить ему зарплату, независимо от того, насколько вы повысили. Повысить ему долю, независимо от того, насколько вы ее повысили. И все равно он когда-нибудь уйдет и откроет свое.

Тут простая психология. У вас большое количество времени занимает просто торг с человеком без обоснованного понимания того, почему вы это делаете. Это происходит, если вы делегируете ответственность, не понимая связь действий с результатом.

Этап #3. От предпринимателя к бизнесмену

Дальше человек находит своё видение и свою мечту, преодолев второй барьер, и упирается в третий. Он знает как хочет, но не может этого сделать, т. к. разрывается между разнородными задачами, между выживанием и развитие компании, между делегировать и сделать хорошо самому. Тогда, если человеку хватает осознанности или у него есть наставник, он приходит к поиску своей внутренней сути. Он начинает искать свою идеальную роль в бизнесе, способы реализовать собственные ценности через бизнес, собственный ответ на вопрос зачем.

Есть прозрачный процесс управления основными бизнес-процессами.

Этап пройден, если управление бизнес-процессами осуществляет ваш сотрудник, его работа прозрачна для вас, как и связь его действий с результатом, а результаты его управленческой деятельности вас устраивают.

Основная задача этапа: делегирование бизнес-процессов управления и поиск своей оптимальной управленческой роли.

Яма: управление. От контроля к управлению по целям, от делегирования ответственности и задач к делегированию процессов.

Навыки личной эффективности:поиск и анализ информации и принятие решений. Среднесрочное планирование и формирование видения. Выделение важного. Эффективные коммуникации.

Шаги: создать у сотрудников полное понимание устройства бизнеса, общих целей, стратегии и показателей их достижения, научить управлять на основе целей и исходя из оптимальной управленческой роли.

Вот на этом этапе люди приходят к некой промежуточной мечте — управление людьми на основе показателей. Первое счастье предпринимателей — когда просто деньги появились. Второе счастье предпринимателя — когда эти деньги хоть криво, но приносят сотрудники. Третье счастье предпринимателя — когда ты управляешь людьми на основе показателей. Люди приходят, объясняют, что нужно делать.

Этап #4. От бизнесмена к лидеру

Преодолев этот барьер, человек становится капельку счастливее, у его бизнеса «появляется лицо», а он становится лидером в своей компании. НО — только он, а многие его сотрудники по-прежнему отрабатывают попо-часы и клиенты хотят работать только с ним. Он начинает чем-то напоминать лидера секты. И чтобы преодолеть этот барьер он начинает найти способы «разбудить» своих сотрудников.

Уровень развития организации. Есть бизнес-процессы развития

Этап пройден, если есть бизнес-процессы развития, т. е. регулярные внутренние бизнес-проекты по повышению эффективности деятельности вашей организации с прозрачными и удовлетворительными для вас результатами, большую часть из которых осуществляют ваши сотрудники.

Основная задача этапа: развитие предпринимательства внутри компании.

Яма: разочарование в людях (сила).

Эффективная личностная стратегия:

Стабильный рост

Стабильность требует чёткой организации. Структурируешь деятельность, упрощаешь процедуры, делаешь управление максимально простым. Акцентируешь внимание каждого на важном, видишь всю картину целиком. Разрабатываешь шкалы мастерства для всех показателей. Делегируешь. Замечаешь медленный стабильный рост. Делаешь упор на положительные эмоции и отдых.

Мастер создания стабильности и структурирования деятельности.

Можешь организовать работу и отдых с людьми, много и легко общаешься, видишь ситуацию целиком, делегируешь полномочия. Уверен и спокоен.

Организация-планирование-структурирование.

Стандартизировать процедуры. Сделать управление максимально простым. Делегировать. Стремиться к тому, чтобы дела давались легко и спокойно. Видеть все аспекты целого. Заняться долгосрочным планированием.

Разработать шкалы мастерства для всех возможных областей. Отслеживать, что улучшает и ухудшает показатели.

Этап #5. От лидера к наставнику/учителю

Уровень развития организации: Есть бизнес-процессы реализации ценностей

Преодолевает этот барьер человек, научившись не просто генерить свои ценности на всех сотрудников, а создавать пространство для созидания своим сотрудникам. Вместо поощрения потребления пробуждается ответственность сотрудников. Здесь в бизнесе появляется команда лидеров и с собственником их связывают совершенно новые отношения. А компания становится более полной, разносторонней и многоликой.

Но собственнику становится скучно и он начинает искать новые пространства для реализации себя. Либо новые проекты, чтобы начать всё сначала, либо новый масштаб реализации ценностей в бизнесе. Соответственно, это некий бизнес-процесс реализации ценностей. То есть это момент, когда у вашего бизнеса появляется свое лицо, очень яркое лицо. То есть когда люди начинают некие свои ценности реализовывать в работе регулярной. Через бизнес-процессы и инструменты бизнеса.

Основная задача этапа: создание среды

Яма: усталость

Навыки личной эффективности:

Эмоциональный интеллект и способность различать нюансы. Искать причину успеха и новые пути мышления, поддерживать целостность. Делиться мастерством и способствовать успеху других (обучение и коучинг). Рассматривать результат, как функцию личности, а не деятельности.

В следующей статье мы объясним вам как провести аудит на тему того, где находится ваша организация сейчас по уровню развития.