Что такое делегирование

В процессе делегирования важно понимать, что делать самому, что наемными сотрудниками, что подрядчиками. С этими вопросами мы и будем разбираться.

Что делать самому, что подрядчиком, что наемным сотрудником. В принципе, плюсы и минусы одинаковы, независимо от того, каких сотрудников вы нанимаете. C подрядчиком всегда минимальные сроки и затраты собственного времени, однако, высокие цены и высокие риски. Потому что, скорее всего, вы не сможете хорошо оценить эффективность работы своих подрядчиков, если вы не пробовали делать это сами. Будет непрозрачная работа.

Обычно продажи и реализацию, то есть ключевые элементы бизнес-модели, на подрядчиков не делегируют.

Почему ключевые элементы бизнес-модели на подрядчика не делегировать? Например, проектная деятельность. Вы можете делегировать этот процесс, но проектное управление нужно оставить на себе, потому что берете обязательства перед клиентом, и за эти обязательства будете отвечать. Если ваш подрядчик не сделал, то делать придется вам или искать другого подрядчика. Поэтому какой-то сотрудник, отвечающий за работу с подрядчиками, который будет грамотно формировать ожидания у клиента и составлять грамотное КП с адекватными ожиданиями.

Если выполнять задачи самому, то всегда плюс в том, что работа сотрудников всегда будет более прозрачная, сотрудники более управляемые, финансовые риски ниже, потому что будет проще оценить эффективность их работы.

Минусы — надо будет много тратить своего времени на это. Насколько долгий это процесс — зависит от цикла сделки. То есть если цикл сделки три месяца, пока вы на себе отточите, 3–4 итерации пройдет, уже это года полтора вы этим будете заниматься.

Наемные сотрудники. Плюс — всегда меньше затраты времени. Тем меньше, чем более квалифицированного сотрудника вы нанимаете. Минусы — выше финансовые риски, меньше прозрачность работы. По-прежнему возможен долгий срок, пока у вас сотрудник на испытательном сроке.

Вот, собственно, решайте. Есть деньги, много денег — решайте подрядчиками. Нет денег — решайте сотрудниками. Нет денег, но есть время — решайте сами.

Ошибки делегирования

Ошибка 1. «Всё сам»

Разберем на примере одного холдинга. 800 миллионов чистой прибыли, 350 человек. Из них 43 в прямом подчинении. И все функции управленческие, какие есть в компании, выполняет один человек. Вот это энергия.

Но моя цель — не расточать энергию. Я человек ленивый, я ее лучше буду впитывать. Все сам — это самая первая ошибка. Меня эта ошибка отпустила когда я третью команду собирал.Ничего не получалось, все не работало. Приходилось людей пинать, за них доделывать, все состыковывать ь. И, в какой-то момент, я навещал своих родителей, и мама говорит несвойственные такие вещи. Говорит: сынок, я так давно тебе хотела сказать, все никак не получалось: я так тобой горжусь, что ты у меня все сам. И в этот момент я понял, что так не пойдет.

Ошибка 2. Делегирование ответственности до выстроенных бизнес-процессов, управления, проектов по развитию

Когда вы наняли сотрудника, говорите: все продаем холодными продажами. Нанял руководителя, все, и он у тебя продает. У вас нет ни CRM-ки, вы не понимаете, что надо делать. Вы ни разу в холодную сами не продавали, вы его никак не контролируете. И только за результат с него спрашиваешь. В этот момент у вас в бизнесе появляется слепое пятно, на которое вы не можете повлиять. Заявки есть, то заявок нет. То продают, то не продают, и вы ничего с этим не можете сделать.

Ошибка 3. Делегирование управления бизнес-процессами и развитием Исполнителям

То есть у вас есть хороший сейлз, он очень здорово продает, вы говорите: давай ты будешь РОПом. Он говорит: ну, не знаю. — Нет, ты будешь РОПом!

В этот момент вы теряете хорошего менеджера и получаете паршивого руководителя.

Ошибка 4. Делегирование задач Управленцам

Это когда у вас руководители адекватные, отлично работают, а вы их загружаете какими-то смарт-задачами. Бумагу принеси для принтера, в магазин сходить, и кучу разных маленьких задач, которые просто вам некому сгрузить. На этом моменте вы теряете управленца. Либо в прямом смысле — он увольняется, либо в косвенном — превращается из хорошего руководителя в исполнителя.

Ошибка 5. Делегирование управления бизнес-процессами и развитием без прояснения кто, что, как и зачем делает в компании

Вы делегировали задачи, наняли руководителя, подрядчик толковый появился по маркетингу, и сотрудники потащили идеи. Все начало работать, люди начали генерить идеи, и вы им говорите: да ладно, в общем, на, управляй маркетингом. Или «на, управляй продажами». Или «на, управляй снабжением и закупками». Если у вас люди не понимают этой всей истории, как целиком у вас выстроен бизнес, из каких бизнес-процессов состоит, то они начинают некую борьбу за власть внутри вашей компании либо бизнес-проект, который не приносит результата, реализовывать. Либо корректировать бизнес-процессы так, что у вас дохнут какие-то другие куски вашего бизнеса. Например, нецелевым трафиком забивают ваши продажи, а у вас менеджеры дорогие работают. Или, например, менеджеры начинают очень активно продавать в какие-то госзакупки с постоплатами так, что у вас заказов много, проектов много, а денег нет. А кредиты — дорого.