Для чего нужна стратегия развития бизнеса

В биатлоне, как и в сексе – если не попал, скорость не поможет.

Неизвестный автор

Для чего нужна стратегия развития бизнеса? Какие проблемы возникают при формировании и реализации стратегии развития бизнеса? Вы найдете ответы в нашей статье.

Для чего нужна стратегия развития бизнеса

Стратегия развития бизнеса — то, что каждому хочется, но не у каждого получается. На текущий момент те люди, которых я встречал, делают стратегию больше для красоты, чтобы она была где-то написана на бумажке либо не заморачиваются со столь глобальными вопросами вовсе.

По сути, стратегия развития бизнеса позволяет несколько раз применить к бизнесу знаменитое правило Парето о существовании 20% действий, которые приносят 80% результата. Если мы это правило применим ко всем направлениям, всем продуктам, всем типам клиентов, всем каналам сбыта товаров, то мы уже в разы поднимем эффективность нашей компании. Но если мы применим правило Парето к каждому элементу бизнеса несколько раз, то мы сможем выделить 5% действий, которые приносят 64% результата и 1,25% действий, которые приносят 51,2% результата. Стратегия развития бизнеса позволяет перейти от общей активности и продуктивности всех сотрудников к точности и эффективности каждого действия.

Это и есть та самая мечта многих и руководителей, и собственников, и просто сотрудников — меньше работать и больше зарабатывать, выделив те самые ключевые действия, которые приводят к цели. Это та главная возможность, которую, на мой взгляд, дает стратегия развития бизнеса.

Проблемы при формировании и реализации стратегии развития бизнеса

Основная проблема состоит в том, что никто не знает толком, что это такое — стратегия развития бизнеса. Большинству людей непонятно, зачем она нужна, непонятна методика подготовки, непонятны элементы, из которых должна состоять бизнес-стратегия. Да к тому же элементы стратегии чаще всего индивидуальны для каждого отдельного бизнеса и каждой отдельной ситуации.

Если мы наберем, к примеру, в поисковиках запрос «Стратегия развития бизнеса», мы получим пятнадцать разных абстрактных историй и не поймем, как конкретно это применить к нашему бизнесу.

Типичный подход к стратегии развития бизнеса

Вариант 1. Владельцы и ТОП-менеджеры компании не берут на себя ответственность за какое-либо долгосрочное развитие компании. То есть никак не пытаются решить проблемы со стратегией развития бизнеса или пытаются спихнуть эту задачу друг на друга или попросить каких-то внешних гуру, чтобы они написали её за них. Кстати говоря, многим из них стратегия в текущей ситуации действительно не нужна и важнее решить более насущные проблемы. Однако есть также и масса компаний, которые отчаянно нуждаются в ней, но по-прежнему не имеют.

Вариант 2. Владельцы и ТОП-менеджеры компаний представляют под бизнес-стратегией отдельно взятые гипотезы-лозунги вырванные из полной картины развития бизнеса. Например, «наш клиент — крупный корпоративный» или «идём в регионы» или «берём клиентов качеством» и так далее. Основная проблема, что никто из сотрудников при этом не понимает, какие требования каждая из этих гипотез-лозунгов накладывает на каждое из подразделений компании и каждого сотрудника. А самое опасное, если эти гипотезы меняются от месяца к месяцу, от квартала к кварталу.

Вариант 3. Владельцы и ТОП-менеджеры компаний имеют бизнес-стратегию, но не могут сформулировать и донести прочим сотрудникам. Такой подход приводит к большому количеству излишних ошибок сотрудников. Сотрудники вносят массу изменений типа «давайте пойдём напрямую к конечникам» или «сделаем агентскую сеть» и пр., которые приводят к конфликту с текущей бизнес-стратегией.

Конечно, малый и средний бизнес вполне может существовать и без бизнес-стратегии. Однако стоит понимать и наиболее частые последствия, точнее упущенные возможности при таком подходе, которые я постарался изобразить схематически на рисунках.

Без чёткой бизнес-стратегии у каждого отдельно взятого сотрудника, как правило, в голове возникает некий конфликт — например, между собственными целями и целями компании, целями руководителя и вместо того, чтобы направлять все усилия в одном направлении, он делает то одно то другое. У такого человека нет одного конкретного вектора, в котором он бы двигался изо дня в день. Он колеблется на месте.

Соответственно, внутри отдела несколько таких людей как-то друг с другом совпадающих и дающих свой суммарный вектор. Если вспомнить геометрию или физику, у них будет очень слабый вектор отдела в каком-то одном направлении, и не факт, что в нужном. Из этих отделов собирается вся компания, которая тоже особо никуда не движется.

Так вот, если совместить цели сотрудников с целями компании, совместить цели сотрудников внутри отделов и цели отделов между собой, вместе они дадут очень сильный и резкий вектор для развития компании.

Как сформировать эффективную стратегию развития бизнеса

Есть масса подходов к построению бизнес-стратегии: от потребностей клиентов, от ресурсов компании или от выгод, которые уже получают клиенты компании в работе с ней. Чтобы не углубляться в анализ различных подходов, мы в процессе работы над стратегией наших проектов или наших клиентов, начинаем с того, что уже есть. То есть с формулирования гипотез, на которых компания уже выстраивает свою работу. Что предлагаем сделать и вам с помощью данной статьи. Для этого опишу вам ход наших мыслей и суть самых популярных инструментов, в надежде, что вам удастся применить подход и инструменты к вашему бизнесу.

Стратегия развития бизнеса — это некий пул тезисов, на которых компания выстраивает свою работу:

• Внешняя (рыночная) стратегия — с какими клиентами, с какими выгодами мы планируем идти, каким образом, через какие каналы, с какой скоростью, с какими инвестициями;
• Внутренняя стратегия — стратегия организации труда, продаж, управления, финансов и всего, что нужно для достижения внешних целей.

Внешняя стратегия развития бизнеса

Есть несколько самых популярных инструментов, которыми мы пользуемся в процессе развития наших проектов и работы с нашими клиентами в этом разрезе задачи.

Видение компании

Первое и очень важное — формулировка миссии и ценностей. Здесь нам это нужно не столько для формирования корпоративной культуры, сколько для того, чтобы облегчить обсуждение между текущими сотрудниками, так как бизнес-стратегию обычно прорабатывает не один человек, а какая-то команда людей. Формулировка миссии и ценностей даёт ключевым сотрудникам понимание той разницы в мире, которую важно создавать им с помощью своего проекта. Это и облегчает все дальнейшие обсуждения и избавляет от лишних (не соответствующий ценностям ключевых сотрудникам) гипотез по развитию бизнеса.

Иногда на этом этапе мы формулируем стратегическую цель компании, то есть наилучший результат компании, с точки зрения, её собственного масштаба, роли и содержания. А если бизнес не совсем стандартный, то прорабатываем бизнес-модель компании, то есть определяем наилучший способ «монетизации» создаваемой компанией ценности и ключевые элементы взаимодействия с рынком. Рекомендую отличную книгу на эту тему «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора», авторы Остервальдер и Пинье.

Портрет целевой аудитории

Когда вдохновляющее ключевых сотрудников видение компании готово, переходим к детализации самых важных элементов. В первую очередь, портрета клиента.

На этом этапе мы детализируем:

• Кто этот клиент;
• Какие есть группы клиентов, чем отличаются их потребности;
• Портрет ключевого клиента, его потребности, мечты, достижения и пр.;
• С какими клиентами компания не работает;
• С какими клиентами компания стремится работать.

Часто на этом этапе мы формулируем «ключевое сообщение бизнеса», учитывающее потребности всех групп клиентов, чтобы при расширении на все группы клиентов компании не пришлось заниматься ребрэндингом, а так же прописываем выгоды для ключевого клиента от работы с компанией.

Иногда на этом этапе проводим маркетинговые исследования:

1. Потребностей клиентов, чтобы проверить наши гипотезы, прошкалировать важность для клиента тех или иных выгод и пр., а также понять за какие выгоды сейчас клиенты наиболее благодарны компании.
2. Конкурентов и продуктов-заменителей, то есть тех, кто создаёт похожие выгоды нашим клиентам, чтобы найти дополнительные выгоды от работы компанией, прояснить конкурентные отличия компании и отстроиться от конкурентов.
3. Рынков сбыта и продуктовых матриц конкурентов, чтобы увидеть наиболее полную картину по всем возможностям для развития компании.

Рыночная стратегия

Когда портреты клиентов понятны, выгоды для клиентов и конкурентные преимущества ясны, почти все возможности для развития компании по рынкам и продуктам ясны, приходит время для проработки рыночной стратегии, то есть ключевых направлений развития компании.

Инструменты для проработки рыночной стратегии сильно отличаются от бизнеса к бизнесу, но есть несколько ключевых инструментов, которыми люди обычно пользуются:

• Матрица Ансоффа — помогает проанализировать эффективность разных рыночных стратегий, с точки зрения продуктов и рынков. То есть понять, реализация каких стратегий наиболее вероятно: старые продукты на старые рынки, старые продукты на новые рынки, новые продукты на старые рынки, новые продукты на новые рынки.
• Матрица ЛД позволяет составить продуктово-ценностную матрицу — понять, с какими клиентами компания точно не работает, с какими начинает работать, на кого ориентируется (с точки зрения продукта, с точки зрения денег, с точки зрения уровня запросов клиентов);
• Когда мы уже более-менее точно выбрали направление, ADL-матрица позволяет понять, какими темпами лучше всего туда двигаться. Этот инструмент помогает проанализировать уровень зрелости рынка и позицию компании на этом рынке, хотя бы на уровне гипотез. И понять, стоит ли туда агрессивно лезть, инвестировать скорее, или дифференцироваться по нишам, или вообще подождать. Она помогает определить оптимальные темпы выхода на рынки.

Иногда для более адекватной реалиям картины на этом этапе возникает необходимость провести финансовый анализ текущей деятельности компании, то есть какие продукты, какие клиенты, какие каналы сбыта приносят компании деньги сейчас.

Внутренняя стратегия развития бизнеса

После этого можно переходить к внутренней стратегии. Внутренняя стратегия развития бизнеса — это прописание ключевых бизнес-процессов компании:

• Цикла взаимодействия с клиентом, то есть того каким образом эта ценность создается для клиента внутри компании;
• Вспомогательных бизнес-процессов — маркетинга, привлечения клиентов, продаж;
• Реализации, дополнительных продаж, развития клиентов, развития отдельных подразделений.

Из этих данных выстраивается организационная структура внутренней стратегии развития бизнеса и план развития компании с точки зрения её структуры.

Иногда на этом этапе возникает необходимость сформулировать продуктовую стратегию компании, то есть сам подход к созданию и реализации продукта.

Планирование развития бизнеса

Когда внешняя (рыночная) и внутренняя (организационная) стратегии развития готовы, самое время переходить к планированию внедрения стратегии в оперативную работу. В нашей практике это чаще всего происходит через несколько инструментов:

• Маркетинговая стратегия — то, каким образом мы планируем доносить наши предложения и преимущества до клиентов, которых мы выделили. Другими словами на этом этапе мы планируем, каким образом мы будем доносить наши предложения и преимущества в каждой точке контакта с клиентами.
• Маркетинг-план — когда, через какие каналы мы планируем привлекать клиентов, что и когда будем делать для повышения эффективности текущих каналов и для тестирования новых.
• План продаж — кому и как планируем продавать;
• Финансовый план и некий сводный action-план, то есть ближайшие ключевые действия.

В результате мы имеем более или менее полное понимание всего объёма задач и необходимых ресурсов и можем начать поиск ответственных за решение задач как и внутри компании, так и на внешнем рынке.

Бывает, что на этом этапе также возникает необходимость разработки системы показателей. И эффективности стратегии в целом, и показателей эффективности отдельных сотрудников или подразделений в частности. Об этом достаточно развёрнуто вы можете прочитать в книге «Сбалансированная система показателей» Нортона и Каплана.

Что даёт наличие стратегии развития бизнеса

Выполнив все эти действия, вы сможете получить массу долгосрочных положительных эффектов:

• Прояснить и проанализировать все возможные варианты развития бизнеса;
• Выделить наиболее эффективные действия сотрудников, которые приносят максимум результата;
• Совместить внешнюю (рыночную) и внутреннюю (организационную) стратегии компании, сделав развитие компании более гармоничным, а управление (в принципе все решения внутри компании) более осознанным;
• Сформировать требования, которые накладывает бизнес-стратегия на каждого сотрудника, чтобы донести их до сотрудников и методично повышать их эффективность;
• Сфокусировать усилия всех сотрудников на цели, эффективнее развивать компанию как бизнес-систему;
• Всем людям, работающим в компании, позволяет понять фундамент для принятия эффективных стратегических решений.

При наличии внятной стратегии развития бизнеса люди получают возможность внести свой вклад в развитие компании и развиваться вместе с ней. Руководителю компании проще формулировать у сотрудников единое, полное, четкое понимание бизнес-концепции компании и идеального результата и иметь возможность понемногу делегировать сотрудникам ответственность за развитие компании.

Без внятной стратегии развития бизнеса невозможно:

• С точки зрения управления — эффективно масштабировать компанию, формируя мощную управленческую команду;
• С точки зрения маркетинга — сформировать бренд и выстроить грамотную маркетинговую стратегию, грамотную коммуникацию с клиентом;
• С точки зрения продаж — донести ценность в работе с компанией до клиента;
• С точки зрения реализации — грамотно совершенствовать продукт и оптимизировать реализацию;
• С точки зрения back-office — обеспечивать эффективную поддержку сотрудников всех подразделений.

И самое важное, на мой взгляд, внося любые изменения корректировки, вы сможете понимать каким образом они повлияют на все элементы вашего бизнеса. А также, по обратной связи от рынка, точнее видеть в каком месте вы допустили ошибку или неточность.

Сложности при формировании и внедрении стратегии развития бизнеса

Опять-таки из нашего опыта, желание построить стратегию и следовать ей часто накладывает и ряд требований на желающего это сделать. Например, требует терпения, так как текущее состояние компании будет накладывать своё отпечаток и может казаться, что стратегия не работает тогда, когда она на самом деле не внедрена. Иногда скрупулёзности, так как наверняка в скором будущем потребуется детализация каждого элемента. Дисциплины, чтобы довести до ума каждый элемент. Может быть, внимательности, для сбора обратной связи по стратегии с сотрудников и клиентов  А может быть и смелости, чтобы «слезть с дохлой лошади» и отказаться от действий, не соответствующих стратегии. Наверняка ещё большей доли предприимчивости, чтобы решить массу сопутствующих задач.

Если трудности вас не пугают, то предлагаю вам сразу сделать первый шаг в этом направлении.

Первый шаг для подготовки стратегии развития бизнеса

Практически каждый руководитель мечтает о том, чтобы перейти от операционных задач к стратегическим. И есть только один способ это сделать — начать делать стратегические задачи. Лучшее, что может сделать руководитель — высвободить в своем расписании окна, в которые он будет тратить свое время на продумывание бизнес-стратегии компании. Иначе он к этому не приступит никогда.

Семён Лесков