Как собрать эффективную команду продаж

Талант выигрывает игры, а команда чемпионаты. М. Джордан

Наверное, нет ни одного руководителя, который не мечтал бы о команде мотивированных сотрудников в своём отделе. Особенно о команде в самом значимом отделе компании — о команде продаж. Однако мало кто представляет себе, что же это такое. И даже имея опыт работы в команде не представляет, как к этому прийти. Давайте разбираться

В этой статье поговорим о команде в целом, о принципах, на которых они из нашей практики строятся проще всего и необходимых условиях для её создания. Мы поговорим также и о том, что такое эффективная команда, чем отличается организация эффективной и неэффективной команд, о специфике команды продаж.

И, конечно же, мы просто не сможем обойти и другие вопросы:

• Как поддерживать высокую мотивацию менеджеров по продажам?
• Как и когда использовать внутреннее и внешнее обучение для команды продаж?
• На чём строится дисциплина в отделе продаж?
• Когда, для чего и как сплачивать коллектив менеджеров по продажам?
• Как управлять командой продаж сохраняя прозрачность её работы и многом другом.

Но начнём с более чёткого понимания проблемы, которую мы решаем.

Проблемы в команде не только продаж и их причины:

Проблема 1. Слабая мотивация сотрудников

Как говорил один из наших клиентов «сотрудники заряжаются только от пинка руководителя».

Основная причины данной проблемы из нашего опыта заключаются в том, у людей, которых наняли, мотивация выживания, а не достижения целей. Люди с такой мотивацией могут долго и относительно монотонно работать, но взрывного роста вам от них ждать не стоит. Однако, это не значит, что вам нужно срочно с ними прощаться. Это значит, что, чем амбициознее ваши цели, тем амбициознее вам нужны сотрудники.

Самая сильная мотивация сотрудников, опять-таки из нашего опыта, это мотивация на развитие и мотивация на достижение. То есть не «кредиты-ипотеки-долги» движут самыми мотивированными людьми, а ярое желание чего-то достичь и проверить на что способен (если не видите между ними разницы, внимательно посмотрите Пирамиду Масслоу). Найдите таких людей, покажите, как они могут достичь своих целей и реализовать свои амбиции в вашей компании и тогда можем переходить к вопросам о команде.

Проблема 2. Нездоровая конкуренция и конфликты в коллективе

Может быть, у вас это выражено не так ярко, и вы видите, что просто каждый работает сам по себе.

Корень этой проблемы, из нашего не самого бедного опыта, в том, что для сотрудников созданы неравные условия. Например, бонусы на показатели, которые дают возможности разночтения, изначально неравные ресурсы или разные системы материальной мотивации, многоначалие и прочее. Фокус внимания ваших сотрудников в таких условиях постоянно сбивается с собственного роста на внешние факторы, ресурсы и желание понравиться руководителю. А ежедневная борьба за цели превращается в борьбу за власть.

Проблема 3. Сотрудники в принципе уделяют мало внимания продажам

Это самая популярная в нашей практике проблема. Посмотрите, на что уходит их внимание и освободите их от этого. В нашей работе нам случалось видеть примеры, когда менеджеры отдела продаж 85% времени тратили на задачи, не связанные напрямую с продажами:

• закупку товара
• проверку комплектации товара на складе
• обеспечение доставки товара клиенту
• и прочее.

Рассчитывать в таких условиях на то, что формирование из людей команды приведёт к росту продаж не стоит. Больше вероятность, что они всей командой объявят вашей компании «байкот».

Проблема 4. Нет фокуса на результат, нет вызова, нет ничего, выходящего за рамки привычного

Может быть, у вас это выражено не так ярко, и вы видите, что просто люди особо не помогают друг другу и между ними нет обмена опытом.

Причина этой проблемы проста — в компании нет среды, инструментов и мероприятий, позволяющих людям обмениваться опытом и возвращающих внимание сотрудников на цель. Ну и, соответственно, нет вдохновляющей цели у компании – нет команды, нет амбициозной цели у руководителя — нет команды, нет цели у сотрудников — нет команды. Команда всегда выстраивается вокруг цели.

Если в результате анализа вы выявили какие-либо из этих проблем — необходимо устранить их причины, прежде чем переходить к следующему этапу. Это базовая, стартовая задача.

Принципы построения эффективной команды:

Совместный труд воспламеняет в людях такую ярость свершения,

какой они редко могут достичь в одиночку.

Р.Эмерсон

Наличие команды позволяет резко увеличивать точность и мощность принимаемых решений и совершаемых сотрудниками действий.

Принцип 1. Понимание «зачем делать»

Допустим, вам удалось найти людей с мотивацией развития и достижения, как мы говорили в предыдущей статье. Допустим, вам удалось найти собственную мощную цель.

Теперь ваша задача сформулировать вдохновляющую цель для вашего бизнеса. Цель в работе команды будет действовать как магнит для внимания ваших сотрудников. Чем больше и мощнее магнит, тем проще вашим сотрудникам будет возвращать своё внимание на неё со всех хаотических мыслительных процессов в головах. Но недостаточно эту цель найти, её нужно «продать», то есть донести сотрудникам, как достижение цели компании поможет им в достижении собственных целей.

Основная ошибка в этом пункте, это некачественно продать цель. Если вам не удалось продать сотрудникам цель компании, вашим сотрудникам не удастся продать ваш продукт клиентам в нужном масштабе. Если вам не удастся достичь в совмещении целей сотрудников с целями компании взаимного выигрыша, им будет очень непросто достичь взаимного выигрыша в переговорах с клиентами.

Принцип 2. Понимание «что делать»

Устранение причин проблем, о которых мы говорили вначале, и внедрение предыдущего принципа в работу уже даст вам мотивированную команду. Но между мотивированной и эффективной командой находится огромная пропасть.

Теперь ваша задача направить всю «силушку богатырскую» вашей команды на конкретные действия и задачи.

А для этого будет полезно сформировать у сотрудников понимание своей роли в рабочем процессе, зон ответственности, ключевых задач, показателей эффективности, точек контроля и прочего.

Таким образом, вы добавляете к энергии вашей команды осознанности в своих действиях, а, следовательно, точность действий.

Принцип 3. Понимание «как делать»

Когда энергия есть, точность действий стала возрастать с каждым днём, вашей новой задачей становится сделать такую работу команды максимально самостоятельной и саморазвивающейся.

А для этого вам нужно оттачивать инструменты взаимодействия в команде. Например, с помощью системы регулярных мероприятий, которая давала бы возможность вашим сотрудникам отмечать проявления уникальных качеств, навыков и свойств личности друг друга и поощрять их применение к делу.

О более конкретном инструментарии, применимом к отделу продаж мы поговорим ниже.

Формирование эффективной команды продаж

Для простоты внедрения всего описанного в работу я разделил формирование команды продаж на некие уровни развития. Которые, я надеюсь, помогут вам последовательно внедрять в работу различные инструменты и приходить к вашей цели меньшими усилиями.

Уровень 1. Равные условия

Базовый уровень развития команды продаж предполагает, что вам удалось сделать следующие вещи.

1. Создать равные условия между людьми в виде равных ресурсов, мотивации, оценки результатов их деятельности и одного руководителя.
2. Найти и сформулировать вдохновляющую цель вашего бизнеса и вашего руководителя продаж. Люди, с которыми мы работаем, часто путают вдохновляющую цель с прогнозируемыми результатами. Поэтому чтобы избежать путаницы, мы считаем для себя вдохновляющей ту цель, ради достижения которой каждый член нашей команды готов меняться. Мы можем себе не до конца представлять, каким конкретно образом мы придём к этой цели, но чётко осознавать, что каждый из нас на пути к этой цели должен будет стать другим человеком.
3. У вас есть сотрудники отдела продаж с мотивацией на развитие и достижение целей.
4. Вам удалось совместить цели сотрудников с целями компании.

Внедрение хотя бы этих 4 пунктов уже создаст в вашем отделе продаж, да и вообще в компании новый уровень командной работы. Скорее всего, руководитель, внедривший эти относительно простые пункты, увидит, что люди как-то чаще стали общаться друг с другом, работать легче, приходить раньше иногда, иногда уходить позже, всё чаще приходить с адекватными вопросами и «пинать» их как раньше уже не нужно. Это и есть первые признаки команды, но это далеко не всё, что возможно в этом направлении.

Также на этом уровне развития команды компании обычно получают первый вдохновляющий результат, однако, чаще всего это разовый или нестабильный результат, который побуждает компании к дальнейшему развитию своей команды.

Уровень 2. Осознанное развитие способностей

В результате внедрения предыдущих пунктов люди рано или поздно упираются в свой новый «потолок» или темпы их роста перестают устраивать компанию. Если это произошло в вашей команде продаж, вы можете рискнуть перейти на новый уровень. На уровень, создающий сотрудникам возможности взаимного и осознанного развития собственных способностей.

Для развития команды на этом уровне вам потребуются уже более сложные инструменты. А именно аналитика отдела продаж, позволяющая видеть связь действий менеджеров с результатом и результаты применения тех или иных уникальных способностей каждого члена вашей команды; и система регулярных мероприятий, формирующая среду для взаимного обмена опытом между сотрудниками.

Инструмент 1 – аналитика

Это некий фундамент для построения эффективной системы, который позволяет и сделать работу отдела продаж более прозрачной, принимать максимально точные решения и оценивать эффективность многих инструментов, методик, стратегий, не говоря уже о сотрудниках.

Что в себя включает:

Есть множество показателей, каждый из которых позволяет более детально и точно оценивать работу отдела. Однако есть ключевые (см. пример на Рисунке 1):

1. Аналитика по «воронке продаж». То есть этапы сделки и конверсия с этапа на этап общая и индивидуальные по менеджерам.
2. Средняя длительность сделки и каждого отдельного этапа сделки.
3. Средние затраты ресурсов менеджера на каждом этапе сделки по затратам времени на задачи внутри этапа.

Внедрить подобную аналитику можно как на основе CRM, так в принципе просто с помощью формы отчётности. Такая аналитика позволяет видеть относительно полную картину, с точки зрения эффективности менеджеров.

Что даёт руководителю аналитика продаж:

На основе аналитики руководитель может выделить гипотезы для повышения эффективности отдела продаж. Гипотезы могут быть самые разные. Например:

А) Выделить общие ключевые точки по повышению эффективности всего отдела.

Пример 1. Руководитель видит по аналитике, что наибольший отток клиентов (около 80%) происходит на этапе согласования клиентом своего решения с третьим лицом (родственником, бизнес-партнёром и так далее). Руководитель понимает, что, если облегчить продажу клиентом продукта компании третьему лицу, можно увеличить продажи в разы. И решает её внедрив: маркетинговые материалы и согласование менеджером с клиентом в конце разговора дальнейших шагов клиента.

Пример 2. Руководитель видит среднюю продолжительность первичного общения с клиентом у одного менеджера 2 минуты, а у остальных 10 минут. Это даёт основание руководителю предположить потенциал роста продаж в несколько раз при увеличении скорости, с которой менеджеры в состоянии заинтересовать. Для решения такой задачи руководитель может использовать различные инструменты от составления специальных скриптов и обучения навыкам продаж, до около-материальной мотивации (соревнований на самое быстрое заключение сделок среди менеджеров с каким-нибудь призом лучшему менеджеру).

Пример 3. Руководитель видит высокий отток клиентов (около 80%) после отправки клиенту ценового предложения по почте. Предполагает, что клиент к моменту получения ценового предложения забывает о ключевых выгодах в работе компании. После чего для увеличения конверсии на этом этапе дополняет отправку ценового предложения презентацией этого предложения менеджером по телефону.

Б) Увидеть индивидуальные точки для повышения эффективности менеджеров.

Пример 4. Руководитель видит конверсию с первого на второй этап сделки у менеджера А в 2 раза выше, чем у менеджера Б. А у менеджера Б конверсию с третьего на 4 этап сделки в 1,5 раза выше, а средний чек – на 15% выше, чем у менеджера А. На основе этой информации руководитель может организовать обмен опытом между менеджерами, разобрав эффективные методики работы каждого и увеличив, таким образом, показатели конверсии каждого, а, следовательно, продажи.

Пример 5. Руководитель видит, что один менеджер закрывает сделки быстрее по срокам, а второй меньшими затратами собственного времени. И это снова точка для повышения эффективности обоих сотрудников.

Что сложно без аналитики:

1. Проводить тренинги по продажам, так как руководитель не сможет ни поставить бизнес-тренеру конкретную задачу, ни измерить эффективность обучения.
2. Внедрять нематериальную мотивацию или около-материальную мотивацию персонала, по той же причине.
3. Внедрить эффективное разделение труда отдела продаж. Сточки зрения специализации (классически обычно описывают как Hunter, Closers, Farmers), и функционального разделения труда, например, делегирование части функционала на ассистента менеджера или, наоборот, внедрение старшего менеджера для делегирования на него части функционала РОПа.

С точки зрения же команды, аналитика это

• инструмент повышения точности и осознанности действий членов команды, концентрации их общих усилий и усилий каждого на ключевой задаче;
• способ для членов вашей команды видеть и признать уникальные способности каждого;
• способ заинтересовать сотрудников учиться друг у друга и обмениваться опытом.

Инструмент 2 – система регулярных мероприятий

Цель этого инструмента – создание среды для более эффективного развития персонала. Предлагаемая система не отменяет необходимости классического планирования и отчётности менеджеров перед руководителем (с ними хорошо знаком любой руководитель, поэтому не вижу смысла заострять на них внимание), это дополняющий инструмент.

Что в себя включает:

1. Ежемесячное формирование индивидуальных планов развития (сокращённо — ИПР) менеджеров по продажам.

ИПР подразумевает, что у менеджера уже есть собственная вдохновляющую цель в рамках компании и с помощью руководителя составляет план достижения этой цели. То есть, когда каких показателей эффективности планирует достичь, каким образом, какие навыки и каким способом будет для этого осваивать, какие знания приобретать и пр. Помимо этого, цель сотрудника может динамично развиваться по мере развития сотрудника и важно помогать сотруднику регулярно отслеживать возможные изменения в её деталях и пути её достижения.

Роль руководителя в таком общении с сотрудником скорее напоминает роль коуча, нежели начальника. Благодаря такому общению руководителю отдела продаж приходится всё реже «пинать» или критиковать своих сотрудников, так как у него появляется возможность опираться на цель менеджера и давать обратную связь в соответствии с этой целью. А менеджеру легче воспринимать обратную связь, он видит большую ценность в собственной работе и своём руководителе, становясь, таким образом, более вовлечённым, инициативным и ответственным сотрудником.

2. Еженедельные мероприятия с сотрудниками отдела продаж. Особенно когда у сотрудника возрастает вовлеченность, наиболее ценно направить энергию сотрудника в наиболее конструктивное русло. Для этого отличным способом являются еженедельные мероприятия с сотрудниками отдела продаж. На таких мероприятиях (чаще всего они не занимают более 1,5-2 часов) руководитель может:

А. Разбирать с сотрудниками аналитику продаж, наглядно демонстрирую каждому и всем ключевые точки роста.

Б. Разбирать записи звонков и устраивать обмен опытом.

Что разбирать и на основе чего смотрите в примерах предыдущего раздела.

В результате такого разбора у менеджеров на руках остаются методики, которые они попробуют в своей работе. Желательно просить менеджеров перевести эти методики в печатный вид и сохранить в вашей корпоративной книге продаж.

В. Устраивать деловые игры на рабочих ситуациях в коммуникации с клиентом, чтобы перевести новые знания в новый навык.

Г. Устраивать мозговые штурмы с сотрудниками на тему решения частых проблем в работе с клиентами. Естественно, лучше в таких штурмах идти не от проблем, а от показателей в аналитике, влияние на которые даст компании наибольшую отдачу в продажах.

Внедрить анализ разговоров менеджеров с клиентами в формате еженедельных мероприятий для повышения эффективности менеджеров по продажам.

3. Ежедневные мероприятия с сотрудниками отдела продаж.

Короткие 20-30-минутные планёрки, на которых менеджеры выделяют ключевую задачу на день и ключевой навык для тренировки в работе с клиентами, тренируют этот навык и «разогретые» идут продавать.

Подобная система мероприятий позволяет:

1. Создать среду для более эффективного развития персонала.

За счёт того, что в психологии называется рефлексия, а в «бытовой» философии — ответственность, то есть способности осознавать связь своих действий с результатом.

Грубый пример:

Если менеджерам с низкой рефлексией задать вопрос «что нужно, чтобы увеличить ваши продажи в 2 раза», они будут оперировать внешними факторами: качественнее заявки, ниже цены, больше времени и пр. Если тот же вопрос задать человеку с высокой рефлексией (помните, что это грубый и условный пример), он будет говорить что-то из серии «мне нужно научиться преодолевать безразличие клиентов, шире и глубже выявлять потребности, лучше доносить ценность, поддерживать высокую собственную работоспособность в течение всего дня и прочее».

2. Организовать высокоэффективный процесс обмена опытом. Я имею в виду не просто приобретение знаний, а осмысленное внедрение их в работу.

Например, руководители заказывающие тренинги по продажам чаще всего жалуются на то, что результаты от обучения проходят в течение 1-3 месяцев. И его приходится  повторять всё чаще и всё более изощрённым способом, так как проблемы по сути остаются прежними и менеджеры всё больше знают и очень мало внедряют в практику. Подобная система мероприятий даёт вам возможность создать среду, в которой прочитанная одним менеджером книга частично внедряется в работу всех сотрудников.

3. Бизнес-процесс повышения эффективности сотрудников отдела продаж.

Которым можно (и нужно) управлять и повышать его эффективность, но необязательно постоянно находиться в нём. Например, руководитель через какое-то время, когда подобная работа войдёт в привычку сотрудников, может отказаться от участия сначала от ежедневных, а затем и еженедельных мероприятий. Включаясь только время от времени для того, что доработать сам формат.

Организовав работу команды на этом уровне, вы просто не сможете не получить вдохновляющие и стабильно растущие результаты.

Собственно, на этом уровне вы уже получаете эффективную команду продаж, мощнее и эффективнее, чем 90% российских компаний.

На этом уровне вы получаете признание от своих сотрудников, потому что они чувствуют собственный рост, дорожат вашей компанией и для них такая работа станет вдохновляющим опытом на всю жизнь.

Однако это ещё не всё, что возможно, с точки зрения развития команды.

Уровень 3. Осознанное развитие личности

Достигнув стабильного профессионального роста сотрудников, вы столкнётесь с очень ярким влиянием на работу других сфер жизни ваших сотрудников.

То есть благодаря аналитике и системе регулярных мероприятий вы создаёте мощную среду для развития, в которой прочитанная одним менеджером книжка по продажам внедряется в работу всеми без каких-либо специальных усилий.

Но при этом: у сотрудницы развод с мужем – продажи падают; сотрудник набрал лишний вес – продажи падают; заболел – продажи падают; конфликты в семье – продажи падают; дети получают двойки в школе – продажи падают и так далее.

Причем падение продаж в таких ситуациях обычно для самого сотрудника даже более обидно, чем для компании. Наш опыт подтвердил, что выход человека на качественно новый уровень развития в одной из сфер жизни возможен только с выходом на новый уровень во всех важных для него сферах жизни. Условно, чтобы в два раза эффективнее работать, человеку нужно научиться и в два раза эффективнее отдыхать. Поэтому в какой-то момент мы в своей практике пришли к тому, что нужно поддерживать своих сотрудников в достижении всех целей и помогать им повышать общее качество их жизни. Только тогда мы можем добиться стабильного, гармоничного развития наших сотрудников. А создав фундамент для стабильного и гармоничного развития своих сотрудников, мы получим фундамент для стабильного и гармоничного развития нашей компании. Потому что развитие нашей компании определяется развитием наших людей.

Для решения этой задачи не подходили ни «верёвочные курсы», ни «корпоративы-пьянки», поэтому мы внедрили корпоративный личностный рост в своей команде, а позже и в других командах. На сегодняшний день это единственный инструмент в подтвердивший свою эффективность в нашей практике.

Суть этого инструмента проста. Каждый желающий в нашей компании достигать не только целей, связанных с нашей компанией, но и других важных для него, ставил свои цели на три месяца в важных для себя сферах жизни. У каждого, естественно, важные сферы были свои, и мы, кстати, еще на этапе постановки целей много нового узнали друг о друге, что было удивительно после всего, что мы уже прошли друг с другом. Цели поставили, а дальше в течение трех месяцев раз в неделю встречались на полтора часа в нерабочее время для того, чтобы обменяться опытом достижения целей и поддержать друг друга. Это создало невероятный рост. При том что это каким-то неведомым образом совпало с очень тяжелыми моментами в жизни многих членов нашей команды, это создало мощнейший фундамент для нашей команды из взаимоподдержки и веры друг в друга.

Более мощного инструмента командообразования, чем искренняя поддержка людьми друг друга в важных для каждого вещах, я не встречал. Для меня и многих участников подобных мероприятий это остаётся какой-то магией: энергии становится в разы больше, будто тебя подключают к какому-то новому источнику энергии, страха в разы меньше и ты просто не успеваешь заострить на нём своё внимание, а во всех сложных моментах ты ощущаешь, будто рядом с тобой стоит вся команда и начинаешь чувствовать себя непривычно (и может даже неадекватно) уверенно.

И, если позвонить любому из участников подобных мероприятий, мы услышим, что этот период в жизни для них был чем-то гораздо большим, чем работа. И вот это действительно вдохновляет.

С другой стороны, в этом есть и некие «алчные бонусу». Во-первых, с точки зрения результатов, которые достигли сотрудники. А во-вторых, с точки зрения стабильности бизнеса. Потому что «Корпоративно-личностный рост» закончился, а люди продолжили поддерживать друг друга в достижении целей, они стали гораздо ближе и просто стали реже «выпадать» из-за каких бы то ни было жизненных неурядиц. Потому что сложно «выпасть» из рабочего процесса, когда тебя искренне поддерживает целая команда.

Сложности и риски создания эффективной команды:

Однако не спешите бежать и внедрять всё выше прочитанное в работу.

Было бы нечестно предупредить вас и об обратной стороне медали.

Риск 1. При переходе с уровня на уровень вы рискуете всем

То есть лояльностью сотрудников, командой, результатами, репутацией и прочим. Не будем вдаваться в детали, просто будьте готовы рискнуть.

Главное правило, которое поможет вам свести этот риск к минимуму:

Соблюдение принципа свободы воли или уважение к принимаемым людьми решениям. Это поможет вам избежать затягивания людей туда, где им в данный момент не нужно быть, застрахует вас от саботажа со стороны сотрудников, сопротивления изменениям, формального отношения и прочего негатива в работе. Поверьте, просто оставив людям право не участвовать в вашем командообразовании, вы сведёте все риски к минимуму.

И, наоборот, в обязательном порядке загоняя сотрудников на тренинги личностного роста, позволяя неуважительное отношение сотрудников, скажем, участвующих в системе регулярных мероприятий, по отношению к не участвующим и прочее, вы не получите эффективной команды.

Риск 2. Внедряя инструменты высокого уровня без должного фундамента, вы с большой вероятностью не получите ничего

Внедрение аналитики и системы регулярных мероприятий без фундамента из равных условий, вы с большой вероятностью лишь приумножите те конфликты, которые уже есть.

Внедряя корпоративный личностный рост, без наличия системы деловых мероприятий с большой вероятностью получите мощную систему, игнорирующую потребности вашего бизнеса.

Риск 3. Развитие команды требует качественно нового уровня профессионального и личностного развития её лидера

Пожалуй, это самый большой риск.

Если в вашей команде неравные условия между сотрудниками отдела продаж, чтобы пересмотреть её вы просто будете вынуждены затронуть на практике ряд философских и моральных аспектов.

Внедрение осознанного развития навыков сотрудников. Потребует от вас массу терпения пока люди будут приносить вам бестолковые идеи, задают вам глупые вопросы, проявляют безответственность, необязательность или просто глупость. Другими словами, нового уровня вашей осознанности, нового масштаба ответственности, способности донести до людей, что от них хочешь и зажечь в глазах сотрудника потухший от очередной неудачи огонь.

Внедрение осознанного развития личности в компании потребует другого уровня искренности, способности выходить из роли руководителя и выстраивать отношения человек-человек, да и просто веры в людей и в то, что у них и у тебя обязательно всё получится.

Будет ли для вас «стоить свеч игра» не знаю, рисковать или нет – решать вам. Я же со своей стороны снимаю с себя всю ответственность за результат применения вами данных инструментов в вашей работе.

Что касается меня, я буду считать свою миссию выполненной, а время, потраченное на написание статьи не потраченным впустую, если моя статья поможет хотя бы одному читателю поставить по-настоящему вдохновляющую цель для себя или внедрить в работу хотя бы один инструмент, описанный мной в статье.

Со своей стороны, если вы тот самый читатель, буду благодарен вам, если вы найдёте меня в социальных сетях и дадите свою обратную связь или зададите вопрос по теме.

Вдохновляющих вам команд!

Семён Лесков